Кэмпбелл Фрейзер - Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси

• Название: Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси
• Автор: Кэмпбелл Фрейзер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3593-1

За последние несколько лет личный и профессиональный коучинг завоевал огромную популярность. В своей книге признанный во всем мире бизнес-гуру Брайан Трейси учит предпринимателей справляться с любыми трудностями, возникающими в современной быстро меняющейся бизнес-среде. Предлагаемые автором эффективные методики и практические упражнения позволят читателям понять ключевые принципы личного стратегического планирования, внимательно изучить своих конкурентов, установить стандарты, на которые нужно ориентироваться в своей деятельности, делегировать полномочия, определять первоочередные задачи, а также критерии, по которым можно оценить собственный потенциал, и т. д. Легкий стиль, которым написана книга, создает впечатление, будто с вами беседует сам Брайан Трейси. Каждая его идея проиллюстрирована примерами из жизни. Эта книга станет вашим личным консультантом, позволит сделать далеко идущие выводы и многое переосмыслить в своей жизни и бизнесе.

---

Выяснив для себя, в каких областях профессиональной (коммерческой) деятельности вы превосходите других, задумайтесь о перспективе. Каким образом вам следует позиционировать себя или предлагаемые вами продукты (услуги) на рынке, чтобы извлечь выгоду из собственных конкурентных преимуществ? Какую маркетинговую стратегию необходимо использовать? Учитывая методики ценообразования ваших конкурентов, каким образом вы намерены формировать цены на свою продукцию (услуги)?

Анализируя деятельность конкурентов, старайтесь охватить ее как можно шире. Например, если вы занимаетесь собственным бизнесом, в ряде случаев может оказаться, что конкуренцию вам составляют не просто отдельные люди или предприятия, а другая отрасль как таковая. В частности, компании, предлагающие сухопутные туристические поездки, являются прямыми конкурентами представителей сектора морских путешествий. И те и другие борются за деньги отпускников.

В данной главе мы не ставили перед собой цель разработать конкретные торговые и маркетинговые планы – более подробно этот вопрос будет рассмотрен немного позже. А пока наша цель состоит в том, чтобы вы уяснили себе всю важность изучения конкурентной среды, составили соответствующий план анализа и приняли решение о его проведении. Сосредоточив внимание на этом аспекте, вы сможете значительно увеличить свои шансы на успех в карьере или бизнесе.

Практическое упражнение

1. Кто входит в число ваших наиболее успешных конкурентов?

2. Почему ваши нынешние или потенциальные клиенты пользуются услугами ваших конкурентов? Какие преимущества они усматривают в этом для себя?

3. В каких областях лично вы достигли наивысшего профессионализма?

4. В каких направлениях наиболее успешно действует ваше предприятие?

5. В чем заключается ваше уникальное торговое предложение (УТП)? Другими словами, чтó именно вы можете предложить клиентам для удовлетворения их запросов в отличие от других специалистов или компаний?

6. В чем необходимо убедить клиента, чтобы он решил воспользоваться именно вашими услугами, а не услугами ваших конкурентов?

7. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?

Великие идеи нуждаются не только в крыльях, но и в посадочном шасси.

Чарльз Дуглас Джексон

Глава 4 Знайте своих клиентов

Жизнь отдельного человека имеет смысл лишь в той степени, в какой она влияет на жизнь других людей.

Джеки Робинсон

Проводили ли вы в последние полгода тщательный анализ того, чтó представляют собой ваши ключевые внутренние и внешние клиенты?

Задумывались ли вы в последние полгода над тем, чтобы избавиться от низкорентабельных клиентов?

В этой главе рассматриваются способы формирования менталитета, ориентированного на клиентов (как в профессиональной, так и в коммерческой деятельности). Цель этой главы – помочь вам с учетом специфики вашей работы создать образ идеального клиента и продумать эффективную стратегию привлечения возможно большего числа подобных потребителей. В рамках практического упражнения в конце главы вам предстоит сформулировать требования, предъявляемые вашими ключевыми внутренними клиентами, дать характеристику существующей и потенциальной клиентской базы, а также выявить тех клиентов, с которыми следует распрощаться, тем самым высвободив собственное время и сэкономив усилия.

СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ СВОИХ КЛИЕНТОВ? Известно ли вам, чьи запросы и потребности вы должны удовлетворять, чтобы преуспеть в карьере или бизнесе?

Клиентов можно условно разделить на две категории: внутренние и внешние. Определить понятие «внутренний клиент» довольно просто. Это любое лицо, успех которого зависит от вас и от которого зависит ваш собственный успех. Исходя из данного определения к внутренним клиентам относятся ваши коллеги и сотрудники. Профессиональные консультанты (в частности, юристы и бухгалтеры) тоже могут входить в число внутренних клиентов. По сути дела любой человек в вашем окружении, которому вы помогаете или который помогает вам, в той или иной степени является вашим внутренним клиентом.

К категории внешних клиентов относятся люди или организации, покупающие вашу продукцию. Они формируют стержень успеха любого бизнеса. В основе каждого элемента стратегического планирования лежит способность четко выявить такого клиента – самого важного, удовлетворение запросов которого определяет успешность вашей деятельности.

Прежде чем правильно выявить этого наиболее значимого клиента, необходимо ответить на ряд вопросов. Каким образом он рассчитывает стоимость приобретаемой продукции (услуг)? Можете ли вы перечислить конкретные преимущества, которые ваша продукция (услуги) обеспечивают этому клиенту? Если вникнуть в суть вопроса более глубоко, знаете ли вы, чего действительно хочет от вас клиент, чтобы полностью удовлетворить свои потребности? Можете ли вы сказать, каким образом предлагаемая вами продукция влияет на его жизнь и работу, делая их более качественными?

XXI век часто называют эпохой потребителя. В структуре коммерческих сделок его интересам, как никогда раньше, придается очень большое значение. Ваш жизненный успех и ваш достаток во многом определяются способностью выявлять и удовлетворять потребности ключевых потребителей.

Если текущие тенденции сохранятся, какими будут ваши клиенты в будущем? Если вы намерены изменить ассортимент предлагаемой продукции и услуг, кто мог бы стать вашим клиентом? Если вы решили добиться максимального успеха в своей области, кто должен стать вашим клиентом? Каковы будут его ожидания, которые вы сможете удовлетворить путем совершенствования ваших знаний, навыков и способностей? А если бросить взгляд в прошлое, то можете ли вы, с учетом ваших теперешних знаний и опыта, назвать каких-либо бывших клиентов, с которыми сегодня вы не стали бы сотрудничать? Есть ли в вашем текущем перечне клиентов имена людей или названия компаний, которых вы не хотели бы видеть в числе своих заказчиков?

Ответить на последний вопрос будет легче, если вы сгруппируете своих клиентов по категориям «высокорентабельные» и «низкорентабельные». Для этого рекомендуется прежде всего сформулировать и проанализировать характеристики самых выгодных заказчиков. Распределите всех клиентов по их положению относительно самых лучших из них. Вы должны в любой момент быть способны наглядно и быстро вычленять наиболее высокорентабельных клиентов. Сегодня многие компании используют этот метод, чтобы уделять как можно больше времени и внимания самым выгодным заказчикам и по возможности максимально увеличивать их число. Параллельно с этим они тратят все меньше времени на низкорентабельных клиентов, а во многих случаях стимулируют их к сотрудничеству с другими компаниями.

История одного успешного и известного предпринимателя наглядно иллюстрирует данный подход. Он применил вышеописанную методику, классифицировав свою клиентскую базу. В итоге выяснилось, что на долю небольшой части (20 %) его клиентов приходится очень значительная часть объема продаж (80 %) и, соответственно, аналогичная часть (80 %) его прибыли. Уяснив ситуацию, предприниматель решил избавиться от 80 % низкорентабельных клиентов, обеспечивавших в совокупности не более 20 % его доходов. Он нашел другие компании, работавшие в той же сфере, которые, по его мнению, были способны более эффективно обслуживать таких заказчиков, и постепенно передал им весь свой «балласт». После этого он смог сосредоточить все свое внимание и усилия на обслуживании высокорентабельных клиентов. В течение года прибыль его предприятия и его личные доходы выросли вдвое. Возможно, такая стратегия окажется полезной и для вас?

Практическое упражнение

1. Кто входит в число ваших наиболее значимых внутренних клиентов?

2. Каковы конкретные запросы и потребности ваших внутренних клиентов?

3. Кто входит в число ваших наиболее ценных внешних клиентов?

4. Какие люди или компании могли бы стать вашими внешними клиентами?

5. Кого вам хотелось бы видеть в числе своих внешних клиентов?

6. От каких внешних клиентов вы предпочли бы избавиться, то есть прекратить с ними сотрудничество?

7. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?

Башмак, который впору одному человеку, другому может оказаться тесен.

Карл Густав Юнг

Глава 5 Определите, в каких сферах вы достигли наибольшего профессионализма

Я не могу представить себе человека, добившегося успеха в жизни, который не отдал бы этой игре в жизнь все, что у него было.