Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

• Название: Вовремя и в рамках бюджета
• Автор: Лоуренс Лич
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-0995-6, 978-1-5805-3903-3

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане.

Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации.

Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

---

В книге «Новая экономика» (New Economics) Деминг [13] отмечает: «Мы узнали, что оптимизация — это процесс настройки работы всех компонентов системы на достижение общей поставленной цели».

Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь (рис. 2.8). Задача цепи — оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом.

Следующее положение ТОС не столь очевидно. Теория переходит к рассмотрению производственных цепей. Утверждается, что производительность любой цепи в каждый момент времени определяется лишь одним ограничением. Вероятно, это проще понять на примере проектов: так, в любом плане проекта есть лишь одна самая длинная цепочка работ (если не имеется других цепочек, абсолютно равных ей по протяженности). Как только вы приступаете к реализации проекта, эта одна цепочка будет настоящим ограничением. Ограничением (самой длинной цепочкой) может стать и любая другая последовательность работ — под действием изменений, происходящих при выполнении проекта. Однако в каждый момент только одна цепочка определяет длительность всего проекта.

Используя научный метод применительно к основам ТОС, можно получить множество производных принципов. В книге «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» (Goldratt’s Theory of Constraints: Systems Approach to Continuous Improvement) Детмер [23] приводит следующий список:

1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

4. Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

6. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели и характер существующих проблем.

7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.

8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыяв-ленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

12. Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Былые решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

13. Идеи — это не решения.

Теория ограничений и сама непрерывно совершенствуется. Когда Гол-дратт впервые сформулировал метод логических рассуждений по ТОС, определение сферы преобразований сводилось к установлению ключевой проблемы, как это видно из приведенного выше списка принципов ТОС. Устранение ключевой проблемы приведет к тому, что нежелательные явления уступят место желаемым результатам. Иногда ключевую проблему еще называют истинной причиной. Позже Голдратт стал говорить уже об определении ключевого конфликта, а не ключевой проблемы. Это значительный шаг вперед в развитии теории. Речь идет о том, что большая часть нежелательных явлений в системе происходит из-за неразрешенного или в недостаточной степени разрешенного конфликта или дилеммы. Если заменить словосочетание «ключевая проблема» на «ключевой конфликт» в приведенном списке принципов ТОС (кроме пункта 10), получится современное звучание теории. Пункт 10 — это более ранняя формулировка предыдущей версии процесса логических рассуждений.

Понятие ключевого конфликта, лежащего в основе многих нежелательных явлений системы, вероятно, связано с мыслью о том, что ради избавления от НЯ люди изменили бы систему, если бы знали, как именно, и были бы в состоянии проводить преобразования. Если нежелательное явление не исчезает, значит, что-то мешает создателям или руководителям системы ее изменить. Идея ключевого конфликта помогает понять, что именно им мешает.

Для установления логической связи между нежелательными явлениями и ключевым конфликтом ТОС предлагает такой инструмент, как дерево текущей реальности (ДТР).

По причинам, которые будут изложены позже, я рекомендую при создании и анализе ДТР рассматривать его под максимально широким углом зрения. Представление организации как системы, регулярный пересмотр работы основных компонентов системы позволит уменьшить расхождения между реальной ситуацией и представлениями о ней. При наличии процесса организационного развития управленческая команда предприятия может использовать выявленные несоответствия для оптимизации системы.

2.6.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ПО ТОС

Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную, а не физическую природу. В романе «Цель» (The Goal) [24] он показывает, что организационные ограничения связаны с некорректной системой бухгалтерского учета. Используемые ныне системы бухучета сложились еще на заре прошлого века и с тех пор очень мало менялись (дважды за время существования управления проектами). Основывались они тогда на определенных — не актуальных более — предположениях о построении коммерческих предприятий.

Старый способ ведения бухгалтерии Голдратт назвал «учет по затратам», поскольку его исходные установки гласят, что определение затрат на продукт — это первоочередной способ прикинуть его ценность и принять бизнес-решение. Поэтому необходимо распределять затраты между различными видами продукции, для чего следует разрабатывать схемы себестоимости по продуктам, например, методом «учета затрат по видам деятельности» (activity based costing). Все подобные схемы основаны на не вполне верных установках и зачастую ведут к ошибочным представлениям и решениям.

Голдратт предложил новый метод — управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях:

1. Производительность по денежному потоку (Throughput, T) — деньги, которые вы получаете от продажи своей продукции (доход за минусом затрат на сырье).

2. Вложения (Inventory, I) — деньги, которые вы вложили в систему в виде фиксированных активов, чтобы обеспечить получение Т (главное отличие от классического учета в том, что здесь приравниваются основные средства и продукция, находящаяся в процессе обработки).

3. Операционные расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы получить Т.

Крупнейшие авторитеты в сфере бухучета признали этот метод, однако он очень медленно набирает популярность.

Для начала века, на момент своего появления, классический учет затрат был совсем неплох. В то время крупнейшими предприятиями (которые его и создали) были главным образом заводы с большими капиталовложениями, представляющими собой постоянные затраты (добывающая промышленность, металлургия, железные дороги и, чуть позже, автомобилестроение). Для рабочей силы ситуация была тяжелой, затраты на нее относились к разряду переменных. Рабочие руки нужны были для неквалифицированного труда, и следовательно, нехватки в них не наблюдалось и замену найти было легко. Поэтому использование рабочей силы зависело от конкретных потребностей.

Сегодня квалифицированный труд является уже менее переменным, а традиционные постоянные затраты — гораздо менее фиксированными. Концепция отнесения затрат на рабочую силу и продукты всегда в основе своей имеет ряд спорных установок. И установки эти, зачастую давным-давно уже позабытые, продолжают оказывать влияние на бизнес-решения, принимаемые на основании результатов классического учета затрат.