Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

• Название: Вовремя и в рамках бюджета
• Автор: Лоуренс Лич
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-0995-6, 978-1-5805-3903-3

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане.

Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации.

Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

---

Во-вторых, любую управленческую теорию можно рассматривать через призму системы глубинных знаний Деминга.

2.9. Итоги

В данной главе показано, как совместное использование четырех управленческих концепций помогает совершенствовать систему управления проектами в целом. Эти концепции значительно пересекаются между собой, и в них практически нет расхождений по основополагающим принципам и ценностным установкам. Надеюсь, прочитав вторую главу, вы тоже теперь видите, что:

• РМВОК дает полное описание проектной системы (существующей теории);

• принципы и приемы ТОС позволяют усовершенствовать теорию;

• концепции бережливого производства и шести сигм подсказывают, как лучше приложить ТОС к положениям РМВОК ;

• бережливое производство, шесть сигм и ТОС используют принципы системы глубинных знаний Деминга: понимание системы, вариабельности, теории познания и психологии;

• в РМВОК и большей части специализированной литературы не делается различий между общими и особыми причинами вариаций. Поскольку производственная и проектная системы похожи (глава

1) и поскольку ТОС позволяет значительно улучшить работу производственных систем, то в применении к проектам ТОС также может помочь избавиться от существующих нежелательных явлений;

• ТОС предлагает логический процесс совершенствования систем путем определения «что менять», «на что менять», «как осуществить перемены»;

• пять направляющих шагов ТОС описывают этапы реализации процесса совершенствования: найти ограничение, максимально использовать мощность ограничения, подчинить всю работу нуждам и ритмам ограничения, снять ограничение, не позволять инерции вставать на пути дальнейших преобразований;

• чтобы совершенствовать проектную систему, необходимо сначала найти ограничение (ключевой конфликт), лежащее в основе НЯ существующей проектной системы (или существующей теории); ключевой конфликт покажет, что нужно менять;

• процесс логических рассуждений по ТОС позволяет сконструировать новую систему, то есть показывает «на что менять»;

• методики управления изменениями необходимы, чтобы вызвать перемены в привычном поведении, без которых не достичь всего, что может дать ССРМ.

В главе 1 была сформулирована проблема, а в главе 2 дан обзор теоретической базы, теперь мы подошли к этапу разработки улучшенной теории планирования и управления проектами. ТОС содержит стратегию использования приемов бережливого производства и шести сигм в этих целях.

ЛИТЕРАТУРА

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. — М.: Институт управления проектами, 2004. — редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute, 2004. — редакция 2004 года).

2. PMI, Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, Newton Square, PA: PMI, 2003.

3. Carnegie Mellon University, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, Reading, MA: Addison-Wesley, 1994.

4. Womack, J., D.Jones, and D.Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, New York; HarperCollins Publishers, 1990 (в русском переводе: Вумек Д., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. — М.: Попурри, 2007).

5. Womack J., and D.Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Shuster, 1996 (в русском переводе: Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

6. Dettmer, W., Beyond Lean Manufacturing: Combining Lean and the Theory of Constraints for Higher Performance, 2000, доступна по адресу http://www.goalsys. com/HTMLobj-786/TOC_and_Lean_Paper Dettmer-rev_.pdf (материал для книги взят 30 апреля 2004 г.).

7. Wikipedia, “Agile software development”, доступна по адресу http://en.wikipedia. org/wiki/Agile_Methods (материал для книги взят 21 июня 2004 года).

8. Anderson, David J., Agile Management for Software Engineering, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

9. NIST, Baldrige, Six Sigma, & ISO: Understanding Your Options, 2002, доступна на http://www.quality.nist.gov/PDF_files/Issue_Sheet_SS.pdf (материал для книги взят 30 апреля 2004 года).

10. Pande, P., R.Neuman, and R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance, New York: McGraw-Hill, 2000.

11. Hendricks, Kevin B., and Vonid R. Singhal, “Don’t Count TQM Out. Evidence Shows Implementation Pays Off in a Big Way”, Quality Progress, April 1999.

12. Deming, W.Edwards, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1982 (в русском переводе: Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

13. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. — М.: Эксмо, 2006).

14. Senge, Peter, The Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990 (в русском переводе: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2003).

15. Brooks, Frederick P., The Mythical Man Month: Essays on Software Engineering, Reading, MA: Adison-Wesley, 1995 (в русском переводе: Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. — Спб.: Символ-Плюс, 2006).

16. Hardin, Garret, Filters against Folly, New York: Viking, 1985.

17. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon Press, 1979 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. — М.: Эдиториал УРСС, 2002).

18. Shewhart, Walter A., Statistical Method, New York: Dover, 1986.

19. Skinner, B.F., Science and Human Behavior, London: The Free Press, Collier Macmillan, 1953.

20. Kohn, Alfie, Punished by Rewards, Boston: Houghton Mifflin, 1993.

21. Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, Cleveland, OH: World Publishing, 1966.

22. Goldratt, Eliyahu M., Theory of Constraints, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.

23. Dettmer, H. William, Eliyahu M. Goldratt’s Theory of Constraints, A Systems Approach to Continuous Improvement, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Press, 1997 (в русском переводе: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

24. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в русском переводе: Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — М.: Попурри, 2007).

25. Goldratt, Eliyahu M., It’s not Luck, Great Barrington, MA: North River Press, 1994 (в русском переводе: Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье. — Киев—Москва: Максимум, Логос, 2007).

26. Noreen, Eric, Debra Smith, and James T. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting, Great Barrington, MA: North River Press, 1995.

27. Braksick, L. Unlock Behavior, Unleash Profits, New York: McGraw-Hill, 2000.

28. Kotter, J. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” In Harvard Business Review on Change, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 1998, рр. 1-20 (в русском переводе: Коттер Д. П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2007).

Глава 3. Выбираем подход к решению

3.1. Решаем, что менять

Что менять — вот самое важное решение, которое вы принимаете, задавшись целью что-либо улучшить. Из этого следует все остальное. Если вы решаете изменить то, что не является ограничением, скорее всего, вы никак не повлияете на систему. А может быть, положение дел даже ухудшится, если в итоге появится новое ограничение, еще более мощное, чем имевшееся прежде. Но уж точно вам никогда не добиться положительных изменений, работая над не-ограничением.

За годы работы мне приходилось сталкиваться с десятками компаний, пытавшихся добиться улучшения итоговых показателей путем реорганизации. Ни у одной из них ничего не вышло. Также я наблюдал ряд попыток совершенствовать управление проектами при помощи внедрения нового программного обеспечения, увеличения объема тренингов и разработки процедур, но и они не привели к заметному росту показателей. Во всех этих случаях производились материальные изменения: добавлялись «квадратики» в организационную структуру, проводилось обучение, закупались (а иногда даже использовались) компьютерные программы, писались тома процедур — однако уровень результативности проектов оставался неизменным. Ну и, конечно, менялось руководство. Как объясняет ТОС, все это говорит лишь об одном: предложенное решение не позволило максимально использовать возможности ограничения системы. Единственный положительный опыт перемен, имевшийся у меня еще до знакомства с ТОС, как выяснилось при ближайшем рассмотрении, был связан с ситуацией, когда усилия направлялись на ограничение. Тогда сработали многие принципы ССРМ. Люди, проводившие преобразования, не знали теории, лежащей в основе ССРМ. Если бы они ее знали, изменения были бы еще более успешными.

И теперь, став свидетелем использования ССРМ во множестве организаций, могу объяснить, как это работает.

3.1.1. ОПРЕДЕЛЯЕМ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Цель системы управления проектом заключается в том, чтобы обеспечить достижение результатов, удовлетворяющих всех участников проекта. Для этого необходимо выполнить проектное задание (обещанный объем работ) в оговоренный срок или досрочно при заранее определенном или меньшем уровне затрат. Схематичное изображение проектной системы как «черного ящика» на рис. 3.1 показывает цель, входы и выходы и подсказывает, какие необходимы измерения для контроля за системой на пути к достижению цели.

3.1.2. ПРОВАЛ ПРОЕКТА КАК НЕЖЕЛАТЕЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ

Чтобы улучшить систему управления проектом, согласно теории познания, необходимо определиться с проблемами, которые заложены в существующей системе. Сравнение прогнозов, сделанных с помощью существующей проектной системы (теории), с реальностью помогает установить такие проблемы. Наблюдая возникающие при работе системы нежелательные явления (НЯ), мы естественным образом сможем определить существующие в системе проблемы и понять, каких желаемых результатов (ЖР) нам необходимо добиться, чтобы говорить об улучшении проектной системы как таковой. В главе 1 были определены следующие НЯ: