Александр Сударкин - Три круга лидерства

• Название: Три круга лидерства
• Автор: Александр Сударкин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.

В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний. Предложенные инструменты были неоднократно проверены в ходе консалтинговых проектов в компаниях производственной, IT, логистической сферы, а также в ритейле – магазинах розничной торговли.

Прочитав книгу, вы увидите простой, понятный и подробный путь становления лидера в организации.

---

Самые известные лидеры современности, Ли Якокка, Стив Джобе, Джэк Уэлч, славились своей жесткостью и недоверчивостью. Джобе мог перепроверять работу даже у самых заслуженных сотрудников, а Якокка известен тем, что он начинал прислушиваться к мнению коллег (другими словами, воспринимал навыки и умения сотрудника как находящиеся на более высоком уровне) лишь через несколько лет их упорной работы в компании.

Второй параметр, психологическая мотивация, определяется еще проще. Мотивация на первом уровне – это любая негативная эмоция (страх, недоверие, злость). Если сотрудник находится в любом положительном эмоциональном состоянии – это значит, что его мотивация к выполнению работы находится, по крайней мере, на втором уровне. Мотивация к выполнению работы на третьем уровне приводит к тому, что человек начинает использовать в речи слова, показывающие его психологическую привязанность: «моя работа», «наши клиенты», «наша компания». Если работник находится по уровню психологической мотивации на четвертом уровне, то его состояние можно охарактеризовать двумя словами: «спокойная уверенность».

Вы наверняка хорошо помните, как чувствовали себя, когда были готовы к выполнению работы и не нуждались в дальнейших указаниях, поддержке и объяснениях – когда вам хотелось только одного, чтобы руководитель сказал: «Ну все, можете идти и выполнять работу».

А теперь – самое интересное. Перед началом каждой встречи, перед каждым общением с подчиненным руководитель сначала проверяет послужной список сотрудника по всем обсуждаемым задачам (просто отвечая себе на приведенный выше вопрос). Затем, уже непосредственно при встрече, руководитель определяет по внешним признакам уровень психологической мотивации, и решает какой стиль лидерского взаимодействия использовать (отдельно по каждой обсуждаемой задаче).

Это дополнение является, по нашему мнению, необходимым для включения в программы обучения руководителей любого ранга ситуационному лидерству. Однако метод настолько прост, что HR-менеджер может с легкостью подсказать в ходе текущей работы своим коллегам-руководителям, как дополнить уже имеющиеся навыки тем ключом, который сделает модель эффективно и точно применимой в ходе десятков встреч и элементов общения с подчиненными.

Подробнее о делегировании полномочий

Лучше я буду получать 1 % денег в результате усилий 100 человек, чем 100 % в результате своих собственных усилий.

Пол Гетти, американский промышленник, в середине XX века самый богатый человек в США

Делегирование полномочий – это мечта! Мечта для любого руководителя, для владельца компании, для руководителя отдела. Об этом феномене написана уйма книг, сложено немало легенд и бизнес-сказок. Делегирование – сродни скатерти-самобранке: все мечтают ее иметь! Так, чтобы ничего не делать самому, а чтобы все делали сотрудники. И чтоб можно было так, как говорит одна из получающих большое распространение на постсоветском пространстве модель ведения бизнеса: «Роль собственника – не принимать участия в бизнесе. Он нанимает директора, дает ему активы… и получает доход… Цель создания бизнеса – создать компанию, которая… будет работать сама по себе, без нашего участия, как целостная, саморазвивающаяся и приносящая прибыль система». Интересно, правда? А как заманчиво – просто создать бизнес и получать прибыль, а, главное – ничего больше не делая!

Только вот те, кто пробуют идти по этому, в принципе, верному пути, неумолимо наталкиваются на целый ряд вопросов: «Как делегировать, и при этом верить в то, что человек выполнит порученное задание? Как обезопасить себя от попыток нецелевого использования средств компании? Как быть уверенным, что человек сделает работу качественно, а не найдет хорошую отговорку вдобавок к проваленному проекту? Кому из своих сотрудников я могу делегировать, какие задачи, и как определить – кому что делегировать?» Этих вопросов очень много и все они важные, потому, что без ответа на них идея делегирования полномочий так и останется хорошей идеей.

Одна из популярных книг современности, которую называют учебником для управленцев, под названием «Менеджер мафии» дает следующий рецепт делегирования: «Три основных правила эффективного управления временем: 1. Распиши свои задачи. 2. Передай их другим. 3. Передай другим то, что осталось». Отличная последовательность действий. Немного неполная, но давайте посмотрим, что с этим делать на практике. Правда, до первого пункта любому руководителю стоит задать себе один непростой вопрос: «А что будет, если я раздам все свои задачи подчиненным?» И ответ не столь очевиден, как кажется на первый взгляд. Попробуйте ответить сами, прямо сейчас. Задумайтесь на минуту, что будет, когда все, вот прямо все-все-все ваши задачи делают ваши подчиненные. Причем, как положено при хорошем делегировании, даже не подходят к вам за советом, и контроля не требуется – система работает как часы. И что дальше?

Мы получаем несколько вариантов ответов (конечно, их в теории может быть бесчисленное множество, но на практике получается не так уж и много). Первый, характерный для собственников бизнеса: «До того, как занять себя чем-то другим, я буду контролировать своих подчиненных еще более тщательно, а вдруг все на самом деле не так хорошо. Ведь нельзя оставлять дыры за спиной!» И будьте уверены, такой человек получит свой результат – всегда можно найти ошибку в любой работе, даже если ее там нет. На этом попытки делегирования, как правило, прекращаются, наказывают всех, и собственник продолжает управлять бизнесом сам. Второй ответ, который часто дают наемные работники: «Я буду чувствовать себя неуверенно, а вдруг собственнику я буду уже не нужен, ведь все работает и без меня». Такой человек не сможет эффективно делегировать, пока не будет решен вопрос с защищенностью его рабочего места. Он будет создавать свою ценность для бизнеса, замыкая на себя ключевые элементы процессов, и, как правило, становясь «бутылочным горлышком» для компании. И третий, опять же характерный для собственников: «Если я отдам все свои текущие задачи сотрудникам – я не буду знать, чем заняться, ведь я много лет отдал этому бизнесу, все свободное время посвящал работе. А теперь, чем я буду заниматься?»

Это те ответы, которые очень часто встречаются в практике консалтинговой работы. И пока на них ответов нет – дальше двигаться непросто потому, что человек сам себе будет мешать делегировать, искать отговорки, находить причины, почему нужно еще немного продолжать контролировать работу. Приходится излечивать руководителей от диагноза, который описал когда-то Радислав Гандапас – «Невроз контроля». Это ситуация, при которой руководитель искренне убежден, что только он знает, «как надо», и если перестанет вмешиваться во все малейшие детали – система рухнет. Поскольку его не хватает на контроль всего и вся – он начинает контролировать выборочно, дергать сотрудников, наказывать за невыполнение своих задач, но – несистемно, хаотически. На выходе получаем сотрудников, которые пытаются скрыть свои неудачи, и руководителя, который рвет на себе волосы, не зная, что с этим всем делать.

Когда мы ответили на вопрос: «Чем я буду заниматься, если распределю все свои текущие задачи» – двигаться к делегированию будет легче. В качестве подсказки стоит привести несколько функций управленца из работ Анри Файоля: получение обратной связи от работников (читай – понимание того, как улучшать существующие рабочие процессы), прогноз и планирование. Это как раз те задачи, которые руководителю делегировать нельзя – этим он и отличается от любого обычного работника. Собственник тоже здесь найдет ответ на вопрос, чем ему заниматься, чтобы быть полезным компании (что происходит с собственниками, которые не занимаются своими организациями в нашей стране, думаю, рассказывать не стоит): именно Совет учредителей определяет политику компании, ее стратегические направления развития и основные принципы ведения бизнеса. Также сюда можно добавить коммуникацию с основными стейкхолдерами компании – это тоже функция, которую смело на себя могут взять люди, делегирующие основную часть операционных задач подчиненным.

А дальше – вспоминаем «Менеджера мафии». Пункт первый: «распишите все свои задачи». Если у вас есть этот список – прекрасно. Если нет – составьте его, он будет подспорьем для вашего продвижения к эффективному делегированию. Его сделать довольно просто: по очереди записывайте то, что вы делаете в течение дня. Сразу перед выполнением задачи, или сразу после нее – запишите. Это перечень ваших задач – то, что вы делаете каждый день. Задавшись целью записать все свои задачи в течение недели, вы получите довольно точный перечень своих т. н. регулярных задач.

Как их передать своим подчиненным? Да и зачем? В качестве мотивации приведем мнение Хаймана Джорджа Риковера, адмирала США, отца американского атомного флота: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в три раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Прекрасная мысль, грамотно и просто – чтобы компания была более эффективной, нужно обучать других выполнять вашу работу. Именно обучать, а не просто сваливать работу на другого человека, а потом наказывать его за невыполнение – это не делегирование.