Александр Сударкин - Три круга лидерства

• Название: Три круга лидерства
• Автор: Александр Сударкин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.

В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний. Предложенные инструменты были неоднократно проверены в ходе консалтинговых проектов в компаниях производственной, IT, логистической сферы, а также в ритейле – магазинах розничной торговли.

Прочитав книгу, вы увидите простой, понятный и подробный путь становления лидера в организации.

---

Все авторы в области менеджмента, и успешные руководители-практики, как один, говорят: «Сотрудники будут допускать ошибки в процессе обучения. И это нормально. Обучения без ошибок не бывает». И когда мы учим людей принимать решения, то должны давать возможность им ошибаться, набивать шишки, принимать неверные решения, просто подстраховывая, но не делая всю работу за них. Это ключ к успеху бизнеса.

Однако как же все-таки принимать решения в бизнесе? Ведь чем больше качественных, точных и выверенных решений примет руководитель, тем более эффективным будет компания. Что нужно учесть, какому процессу следовать? Авторы, такие как П. Друкер и другие, описывают процесс в целом, говорят об ограничениях, о примерах, но редко кто дает методику принятия решений.

Мы рекомендуем следующую последовательность действий, которая называется «Точки Принятия Решений в бизнесе». Четыре простых шага, четыре вопроса. И пока мы не получаем ответ на каждый вопрос, мы не двигаемся к следующему.

Первая Точка Принятия Решений: «Стоит ли решать возникшую проблему, рассматривать проект, задачу?». В настоящее время количество задач превышает все возможности любого, даже самого талантливого бизнесмена. Поэтому очень часто мы с самого начала должны сказать: «Нет. Не сейчас» или «эта задача не в моей области компетенции», или «нашей организации это не интересно». Нет – это хорошее решение в бизнесе, где руководитель свои усилия должен направлять на решение только тех задач, которые несут ключевую пользу для его компании. Если руководитель на первую Точку Принятия Решений ответил отрицательно – он перестает принимать обсуждаемое решение, и вопрос либо снимается с повестки дня, либо откладывается на оговоренный срок.

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно: «интуицией», «творческим озарением», ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого-то журнала». Пока что очень редко руководители по-настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно – руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, – тогда мы переходим дальше.

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?». Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно – если решение принимает группа людей, например – совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо – перейти дальше, к четвертой Точке Принятия Решений.

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?». В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

Рекомендуем учесть один нюанс. При реализации решения зачастую руководители упускают из вида правильную формулировку целей. В этом хорошо помогает методика постановки целей по технологии SMART. Однако хочу привлечь ваше внимание к переводу одной из букв этой аббревиатуры. R в этом случае лучше всего расшифровывать как Relevant, или – «имеющая отношение к конечной задаче организации». К примеру, мы принимаем решение о запуске проекта по внедрению новой, более дешевой и немного менее надежной детали в выпускаемом нами механизме. Какое отношение такая идея будет иметь к нашей общей стратегии повышения качества и надежности выпускаемой продукции? Правильно, она будет нашей стратегии противоречить. Критерий R сработал, и мы избавились от обсуждения задачи, не имеющей отношения к конечным целям нашей компании.

Четвертая Точка Принятия Решения предлагает выбор не из двух, а из трех ответов: «да, заслуживает», «нет, не заслуживает», и «заслуживает, но не сейчас». Руководитель, в ходе процесса принятия решений дошедший до четвертой Точки Принятия Решений, может позитивно оценивать качество плана действий и его привлекательность, но в настоящий момент ему просто не хватает ресурсов для того, чтобы запустить идею в реализацию. Тогда он откладывает принятие решения на основании графика использования ресурсов компании на определенный срок, пока в организации не высвободится нужное количество людей, финансов и т. п.

В дополнение к Точкам Принятия Решений хотим поделиться с вами методикой тренировки мышления, разработанной нашими американскими коллегами. При изучении способов мышления руководителя профессор Гарвардского Университета Д. МакКлелланд обнаружил, что люди, чаще всего занимающие руководящие позиции, должности лидеров, как в бизнесе, так и в других областях человеческой деятельности, учитывали целый ряд параметров при принятии того или иного решения. Он назвал их «параметрами мышления». Их десять, и люди, принявшие участие в исследовании МакКлелланда и добивавшиеся наивысших успехов, демонстрировали следующие мыслительные процессы:

1. «Потребность в постановке и достижении цели». Другими словами – зачем мы стремимся реализовать то или иное решение? Что мы от этого получим? Каким образом это приведет к усилению моей позиции руководителя, лидера?

2. «Предвкушение престижа – Позитивное». В процессе принятия решений руководители очень тщательно подходят к ответу на вопрос: «вырастет ли в результате принятого решения чей-то престиж? Как принятое решение повлияет на мой престиж в положительную сторону?»

3. «Предвкушение престижа – Негативное». Также руководители задавались вопросом: «Будет ли оказано негативное влияние на чей-либо, включая и мой, престиж в результате принятого мной решения?»

4. «Предвкушение успеха (факты)». Что произойдет, какие события произойдут в результате успешной реализации решения? Здесь факты и события отделены от своей эмоциональной окраски (п. 8 и п. 9)

5. «Предвкушение поражения (факты)». Что случится в результате неудачной реализации моего решения? Что произойдет, какие события будут иметь место?

6. «План действий». Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что-то, мешающее достичь цели.

7. «Препятствия во внешнем мире». Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

8. «Переживание успеха – Позитивные эмоции». Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п.4. «Предвкушение успеха» – это просто факты. «Переживание успеха» – это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

9. «Переживание поражения – Негативные эмоции» – эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо» в случае, если цель достичь сложно.

10. «Эффект» – вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

Вспомните, когда вы недавно принимали решение (любое, даже самое простое, в бизнесе) – сколько из этих параметров вы учли? Наверняка больше половины, но, возможно, не все. А теперь представьте, что перед принятием решения вы будете использовать все свои, уже привычные мыслительные процессы, и добавите один или два из списка, которые вы до сих пор не использовали. Насколько расширится понимание того, как ваше решение будет реализовано?