Стивен Кови - Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

• Название: Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
• Автор: Стивен Кови
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2253-5

Семь навыков Стивена Кови – это универсальные ориентиры, применимые в любой ситуации. Тем не менее бизнес предъявляет к нам особые, иногда более высокие требования в области эффективности. Поэтому специально для руководителей Стивен Кови разработал программу повышения эффективности, учитывающую специфику деловой среды. Эта книга поможет вам стать профессиональным руководителем, который уверенно шагает по дороге успеха.

---

Навык 1

Будьте проактивны

Все эффективные менеджеры обладают первым навыком, они занимают проактивную позицию. Без этого успеха не добиться. Хотя термин «проактивность» очень распространен сейчас в деловой литературе, в большинстве словарей вы его не найдете. Проактивность подразумевает инициативный подход к делу, но не сводится лишь к этому. Она означает, что человек сам в ответе за то, каких результатов он добьется в жизни. Что мы сами выбираем свой путь и никто за нас этого не сделает. Что мы отвечаем за дело и способны выполнить его, исходя из имеющихся ресурсов.

Таким образом, навык 1 – это инициатива плюс творчество. Посредственный менеджер ждет, пока ему укажут, что делать. Столкнувшись с препятствием, он будет вздыхать и оправдываться: «Ах, это все, что я могу в данных обстоятельствах». В той же ситуации эффективный менеджер скажет: «Всегда есть способ добиться поставленной цели. Что мы можем сделать при имеющихся ресурсах? Как их можно увеличить?»

Прекрасный пример – Билли Бин, проактивный менеджер американской бейсбольной команды Oakland Athletics. Когда Билли начал работать с командой, ее бюджет был самым скромным из всех команд-членов Высшей лиги. А ведь некоторые из них имели в своем распоряжении миллионы долларов. В то время как другие команды могли позволить себе приобретение лучших игроков, Билли с трудом удавалось поддерживать в рабочем состоянии стадион. Но вместо того, чтобы жаловаться на нехватку ресурсов, Билли спросил себя, какого рода ресурсы необходимы. Многие ответили бы, что чем больше денег, тем больше ты можешь. Но Билли не был уверен, что загвоздка в деньгах. Он задумался над тем, что же именно определяет победу в игре. Действительно ли дело в талантливых игроках, которых мы себе позволить не можем, или все-таки в чем-то другом?

Билли проявил инициативу, решив это выяснить. Вместе с коллегами он детально изучил статистику команд-победителей. И обнаружил то, чего никто прежде не замечал. Так, более значимым для выигрыша оказалось количество игроков, которые добегали до базы, а не тех, кто мог заработать очки на хоум-ранах. Билли увидел, что лучшие кетчеры не высокие и худые, а те, у кого телосложение, как у вратарей в хоккее, т. е. те, кто может блокировать удар.

Вооружившись этими данными, команда стала набирать менее известных и менее дорогих игроков, обладающих, однако, именно теми способностями и характеристиками, которые приносят победу в игре. В результате Oakland Athletics к 2003 г. заняла в Высшей лиге второе место по количеству выигранных матчей, уступив лишь New York Yankees. Все были поражены этой большой победой при малых вложениях.

Управляющий Oakland Athletics Билли Бин – яркий пример проактивного менеджера. Он взял ответственность на себя, решив добиться результата в непростой ситуации, а не бездействовал и не искал оправданий.

Противоположностью проактивному поведению является реактивное поведение. Реактивные менеджеры всегда видят только препятствия. Проактивные менеджеры осознают наличие трудностей, но ищут решения и добиваются результатов. Реактивный менеджер бьется над огромным количеством проблем, с которыми ничего не может поделать, – он находится в круге забот. Проактивный – фокусируется на меньшем, внутреннем, круге влияния, т. е. там, где он в силах влиять на ситуацию. Реактивный менеджер бьет тревогу по поводу нехватки ресурсов. Проактивный – идет и находит ресурсы, которые ему необходимы.

Всегда, когда кто-то занимает выжидательную позицию, стремясь получить готовое решение или желая, чтобы все свершилось само собой, я советую использовать собственные «Н» и «И», т. е. находчивость и инициативу. За те годы, что я высказываю эту рекомендацию по различным поводам и в самом разном окружении, включая собственную семью, происходило немало интересных, иногда даже смешных случаев. Каждый раз, когда наша семья сталкивалась с препятствием, с какими-то затруднениями, кто-нибудь из моих детей кричал: «Знаю-знаю, надо пользоваться “Н” и “И”!» А когда я преподавал в университете, неоднократно случалось, что обстоятельства были против моих замыслов, и ассистенты, помогавшие мне в работе, утверждали: «Нет, ничего не получится, мы этого сделать не сможем». И всегда я отвечал: «Не забывайте – ведь есть “Н” и “И”, находчивость и инициатива. Какие ресурсы мы можем развить? Какие новые шаги можем предпринять?» Поэтому за долгие годы во мне утвердилась вера в силу мышления в духе находчивости и инициативы.

Проактивный и реактивный подходы отличаются друг от друга, как день и ночь. При этом речь не идет об отличии в эффективности на 25 или 50 %. Я говорю о разнице в 5000 %, а это качественный скачок.

Навык 2 Начинайте, представляя конечную цель

Эффективные менеджеры всегда имеют ясное видение и страстное желание его воплотить. Они точно знают, чего хотят достичь и какой вклад хотят внести в общее дело в качестве руководителя. Это видение направляет их во всех делах. Поэтому они используют навык 2, т. е. начинают любое дело, представляя себе конечную цель. Они не полагаются на планы и программы, составленные другими, а формируют собственное видение будущих достижений в роли менеджера.

Когда мы говорим о страстности видения, мы имеем в виду неиссякаемую глубинную энергию. Эта энергия порождается ярким образом в вашем сознании, представлением о вашем особом, уникальном вкладе. Воображаемая вами картина дает вам чувство цели, направляет и наделяет силой действовать, невзирая на ограниченность ресурсов.

Как-то раз я должен был провести семинар в одном отеле. Я был потрясен уровнем обслуживания в нем. Великолепный сервис проявлялся не просто в каких-то внешних атрибутах, но прослеживался на всех уровнях и в любых ситуациях, совершенно естественным образом. И это при полном отсутствии контроля и указаний со стороны руководства. Прибыл я в отель довольно поздно, зарегистрировался и спросил, можно ли еще в это время заказать еду в номер. Администратор ответил отрицательно и добавил: «Но если хотите, господин Кови, я схожу на кухню и принесу вам сэндвич, салат или что-то еще». Он проявил глубокую заботу обо мне, поинтересовался, не хочу ли я взглянуть на конференц-зал, где буду работать завтра, не нужно ли еще что-нибудь. Общий смысл его поведения можно выразить словами: «Что еще я могу для вас сделать? Я здесь, чтобы помогать вам». При этом за ним никто не наблюдал, его начальства поблизости не было, а человек был абсолютно искренен.

На следующий день в разгар презентации я обнаружил, что не хватает цветных маркеров. Я окликнул посыльного, спешащего в другой зал, и рассказал о своей проблеме. «Я провожу тренинг для группы менеджеров. Сейчас у нас короткий перерыв, а потом понадобятся дополнительные маркеры». Подбежавший ко мне посыльный практически вытянулся по стойке смирно. Взглянув на мой бедж, он ответил: «Господин Кови, я решу эту проблему». Он не сказал: «Ой, не знаю, где их найти. Спросите на ресепшен». Он просто взял этот вопрос на себя и при этом дал мне почувствовать, что для него это великая честь.

Еще я наблюдал такую сцену. Один из работников гостиницы мыл в холле окна, стоя на высокой лестнице. Заметив сверху, что женщина с ходунками никак не может попасть внутрь здания, он спустился со своей стремянки, вышел на улицу, помог посетительнице зайти в отель и, передав ее под опеку администраторов, вернулся к своей работе.

Мне захотелось понять, как в этом отеле удалось создать культуру искренней заинтересованности в таком высоком уровне обслуживания клиентов. Я поговорил с горничными, официантами, посыльными и обнаружил, что подобное отношение глубоко укоренилось в головах и сердцах абсолютно всех сотрудников гостиницы. В конце концов я пошел к управляющему. Заявил, что совершенно поражен увиденным, и поинтересовался, как он этого достиг. «Хотите знать, в чем секрет?» – осведомился он и показал мне текст, в котором он сформулировал, какой вклад хотел бы сделать. Добиться безупречного, персонализированного сервиса. Эту формулировку он обсуждал с подчиненными, и они приняли ее тоже, определив меру своего участия в общем деле. Управляющий и его команда хотели, чтобы клиенты запомнили превосходный уровень обслуживания. И как клиент могу ответственно заявить, что никогда не забуду этот отель и его управляющего.

Однажды вы покинете свой руководящий пост. Что вы оставите после себя? Какую пользу принесете? Иными словами, изменится ли ситуация к лучшему за время вашего руководства?

Предлагаю вам не пожалеть времени и определить свое участие в общем деле. Речь идет не о вашей жизненной миссии, а лишь о четкой формулировке того вклада, который вы собираетесь сделать как менеджер.

Тут придется потрудиться. На тренингах по семи навыкам слушатели делают лишь первые шаги в этом направлении. Но только этого недостаточно.