Сергей Ватутин - Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста

• Название: Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста
• Автор: Сергей Ватутин
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-496-00077-2

Эта книга о том, как успешно увеличить размеры своего бизнеса (а соответственно и прибыль) путем построения сети филиалов или продажи франшизы. Можно ли клонировать именно ваш бизнес? Какой способ масштабирования наиболее подходит в вашем конкретном случае? Как правильно строить сеть федерального масштаба? Об этом и о многом другом подробно написано в данном издании. Разбираются вопросы эффективного создания и продвижения франшизы. Приведены конкретные пошаговые алгоритмы тиражирования бизнеса. Рассмотрены ошибки, которые часто допускаются при развитии компании.

Книга рекомендуется всем владельцам и руководителям компаний, которые ставят перед собой задачу увеличения масштабов бизнеса, а также будет интересна бизнес-тренерам и консультантам.

---

С другой стороны, мы могли бы выйти как туроператор на менее конкурентный рынок экскурсионных туров в Европу. Однако таких туров у нас продается не более 10–15 %, а значит, наличие туроператора существенно не повлияет на успешность компании в целом. Даже наоборот, мы будем вынуждены идти несколько против рынка, пытаясь продать туристам, желающим поехать на пляж, экскурсионные туры, потому что нам с точки зрения наличия туроператора это будет выгоднее. Да и для нашего туроператора данные действия не станут спасением, потому что имеющихся объемов продаж розничной сети будет недостаточно для его эффективной работы, так что ему все равно придется массово работать со сторонними агентствами, таким образом вступая на конкурентное поле без особых преимуществ. Итак, для компании «1001 Тур» на сегодняшний день оптимальным является развитие в рамках существующих компетенций розничной продажи туров с максимально широким ассортиментом, охватывающим всех надежных и стабильных туроператоров. По крайней мере до того момента, пока объемы продаж не позволят нам полностью загрузить крупного туроператора по массовым направлениям своими продажами.

Думая о развитии вверх и вниз, важно понимать, что вы вступаете на совсем новый рынок, с новыми законами и правилами, а также с новыми уровнями рисков. Вы должны быть уверены, что сможете эффективно работать на нем. Для этого вам, безусловно, понадобится новая команда. Если речь идет о покупке компании, то вам необходима гарантия, что имеющаяся там команда сохранится и сможет эффективно развивать бизнес уже в рамках холдинга.

В некоторых случаях оптимальным вариантом может быть покупка неконтрольной доли в смежной компании, чтобы получить влияние на производственную цепочку, но без необходимости полного погружения во все нюансы нового бизнеса. Возможно, что, поработав некоторое время в таком режиме, вы решите приобрести смежную компанию целиком, уже имея опыт влияния на ее деятельность, зная все ее плюсы и минусы.

Итак, для расширения вширь, вверх и вниз вам необходимо проделать следующие шаги (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Пошаговая технология масштабирования вверх и вширь

5. Что нужно знать до запуска собственной франшизы

Умножение прибыли тиражированием бизнеса

Франчайзинг сегодня – один из сравнительно молодых вариантов развития бизнеса. Мы начнем разговор о нем с истоков и истории появления франчайзинга в мире и России. Чтобы не утомлять читателя рассуждениями и определениями, возможно, уже известными из многочисленных источников, в этой главе мы рассмотрим всего три аспекта франчайзинга.

1. Франчайзинг как социальное явление.

2. Франчайзинг как бизнес.

3. Франчайзинг как технология или ремесло.

Итак, франчайзинг как социальное явление – это, по нашему мнению, неизбежный этап развития компетенций владельцев бизнеса. Иначе говоря, в определенный момент участники бизнеса (а именно так называют себя некоторые акционеры или совладельцы) вдруг понимают, что знают про свое дело настолько много, что им уже становится скучно просто поддерживать его.

Например, продавали обувь с «челночных» времен, когда сами ездили за ней сначала в Москву, потом в Турцию, вплоть до сегодняшних дней, когда ее же делают для них в Китае под звучной маркой, придуманной ими же, типа «Престарио Кобальино».

Так вот, есть уже своя сеть магазинов (этих самых «Престарио Кобальино») в Москве и Подмосковье. Больше магазинов вблизи уже не открыть – емкость рынка не позволяет, а открыть далеко – значит получить проблемы с наемным нечистоплотным директором, неконтролируемым персоналом и остатками на складах. Своя фабрика (на севере Китая) готова производить больше существующего потока еще раза в три-четыре. Что делать?

Самое обидное, что хозяева бизнеса знают про него все, что только можно себе представить: и что нужно покупателям в каждый месяц года, и как отслеживать тенденции на новомодные ботильоны, и размерные особенности русских ног.

Креативные маркетологи им и марку придумали, и дизайн-упаковку бизнеса (торговых площадей, витрин, одежды и манер продавцов, коробочек, ценников и пр.), которые вкупе неискушенному покупателю представляются писком итальянской моды, а потому привлекают клиентов в любой сезон.

Многие из таких бизнесменов брались за открытие филиалов-представительств многократно, да только помимо воровства товара и денег их подстерегала еще более страшная опасность.

Вчерашние наемные директора филиалов вдруг тоже понимали нехитрую суть бизнеса и открывали свои магазины типа «Студио Партио» в своем городке. Понятно, что они начинали снимать сливки с чужой идеи и технологии, несколько измененной уже их местными креативными маркетологами-дизайнерами. Мало того, они становились конкурентами их вчерашним работодателям, отбирая кусок их рынка.

Тут на помощь и приходит идея, уже многократно реализованная на Западе: успешный бизнес можно и нужно тиражировать, но по особым правилам:

• с заключением соответствующего договора передачи прав (прежде всего на товарный знак и технологии ведения бизнеса);

• с получением собственником выплат за использование этих самых прав (в виде соответствующих видов разовых и/или периодических платежей);

• с правом разрыва отношений любой из сторон, но с обязательной защитой обладателя вышеупомянутых прав;

• с соблюдением интересов и привязанностей того, кто передает права, и того, кто их получает во временное пользование. Как известно, лучше всего блюсти собственные интересы. Что другими словами означает: пусть тот, кто берет права, сам будет не наемным менеджером, а собственником своего бизнеса, выстроенного по покупаемым во временное пользование заемным технологиям;

• передача прав на использование товарного знака и бизнес-технологий выгодна обеим сторонам, в том числе, например, тем, что за покупателем прав закрепляется территория, на которой другим желающим права не будут проданы (район города, улица, определенные километры трассы и т. д.).

Эта бизнес-идея и есть то, что сегодня называют франчайзингом.

Тот, кто продает разрешение на использование товарного знака и технологий (франшизу), называется франчайзером, а тот, кто покупает франшизу, – франчайзи. Есть еще мастер-франчайзи – это тот, кто является как бы дилером продажи франшиз на закрепленной за ним территории.

Как только на Западе поняли эту мысль, тут же все бросились во франчайзинг (даже те, бизнес которых вряд ли был успешным или существовал только на бумаге) на создание и продажу собственных прав (франшиз). Уже государству пришлось ставить заслон недобросовестным «продавцам воздуха». Так, в США закон запрещает обещать гарантированные размеры прибылей, которые получит покупатель франшизы.

«А деньги-то где?» – спросит вдумчивый читатель. Для ответа на сей вопрос плавно перейдем к схемам и технологиям бизнеса вокруг продажи прав на использование товарных знаков и технологий (франчайзинга).

Франчайзер (владелец прав) «упаковывает» и продает свои права, технологии, а иногда и товар по следующим схемам.

1. Покупатель прав (франчайзи) платит первоначальный взнос за право работать под товарным знаком франчайзера – это так называемый паушальный взнос, или первоначальная оплата. Эта оплата, с одной стороны, компенсирует затраты франчайзи на создание товарного знака (ценности в глазах потребителя). С другой стороны, свидетельствует о серьезности намерений потенциального франчайзи. Размер первоначального взноса может быть самым разным: от $20 тыс., например за франшизу киоска бижутерии, до сотен тысяч долларов за франшизу продуктового универмага.

2. Покупатель прав платит ежемесячный платеж (роялти) за использование прав и централизованную рекламу проекта (фиксированный платеж или в виде процентов от оборота за месяц). Размер роялти может быть разным, например 2 % от оборота.

3. Покупатель прав получает весь (или почти весь) товар и/или сырье и комплектующие от владельца прав (франчайзера) как от поставщика на оговариваемых условиях (скидки, отсрочки, возврат и/или замена части товара и пр.).

4. Кроме перечисленного продавец прав (франчайзер) может получать платежи за некоторые оговоренные в договоре дополнительные (но обязательные!) услуги: подготовку проекта, поставку оборудования, обучение персонала и т. д. Эти платежи могут доходить до $100 тыс.

А покупатель кто?

Во-первых, это вчерашний предприниматель, начинавший с «челночного» бизнеса и имеющий сегодня точку на рынке. Денег-то он накопил, а бизнес в старом формате продолжать нельзя – рынок сносят, а на его месте теперь будет многоэтажный торговый центр с форматом, в который могут вписаться только владельцы хоть сколь-либо известной марки. Вот и приходится ЧП Пупкину покупать франшизу типа «Дон Кабальеро», чтобы не оказаться на улице.