Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Автор: Тигран Арутюнян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-607-8

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

---

Росту он был выше среднего. Одет в футболку с огромным изображением тигра, драные джинсы и красные мокасины. Небритый. Брюнет. На плече – сумка для ноутбука. «Серфер», – подумал Вадим, глядя на сумку незнакомца.

Пройдя мимо скамьи, на которой помещались оба партнера, незнакомец покосился на них, остановился и вдруг уселся на соседней скамейке, в двух шагах от приятелей.

– Ты, Вадим, – говорил Скрябин, – очень хорошо и красиво пишешь про стратегический vision. Но соль-то в том, что всё это – придумки профессоров бизнес-школ. Им же надо деньги зарабатывать… А еще этим, консультантам… – Скрябин опять перешел на ненормативную лексику.

И именно в этот момент Скрябину пришлось прервать свою речь, потому что незнакомец вдруг поднялся и направился к бизнесменам.

Те поглядели на него с удивлением.

– Извините меня, пожалуйста, – заговорил подошедший, – что я, не будучи знаком, позволяю себе… но предмет вашей ученой беседы настолько интересен, что…

Необходимо добавить, что на Вадима незнакомец с первых же слов произвел отвратительное впечатление, а Скрябину скорее понравился, то есть не то чтобы понравился, а… как бы выразиться… заинтересовал, что ли.

– Разрешите мне присесть? – вежливо спросил незнакомец, и приятели как-то невольно раздвинулись; незнакомец ловко устроился между ними и тотчас вступил в разговор.

– Если я не ослышался, вы говорили, что стратегический менеджмент компании на фиг не нужен? – спросил иностранец, обращая к Скрябину свой левый глаз.

– Нет, вы не ослышались, – учтиво ответил Скрябин, – именно это я и говорил.

– Не представляете, сколько раз мне приходилось слышать эту фразу! – воскликнул незнакомец.

«А какого черта ему надо?» – подумал Морозов и нахмурился.

– А вы соглашались с этим? – осведомился неизвестный, повернувшись вправо к Морозову.

– Приходится, – подтвердил тот.

– Супер! – воскликнул непрошеный собеседник и, почему-то оглянувшись и приглушив свой низкий голос, сказал: – Простите мою навязчивость, но я так понял, что вы, помимо всего прочего, вообще не верите в стратегический менеджмент? – он сделал большие глаза и прибавил: – Честное слово, я никому не скажу.

– Да, мы не верим в стратегический менеджмент, – чуть улыбнувшись удивлению незнакомца, ответил Скрябин.

Неизвестный между тем продолжал:

– Но вот какой вопрос меня беспокоит: если стратегического менеджмента нет, нет никаких закономерностей, то, спрашивается, кто же управляет жизнью человеческой и всем вообще распорядком на земле?

– Сам человек и управляет, – поспешил сердито ответить Морозов на этот, признаться, не очень ясный вопрос.

– Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить: как может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день? И в самом деле, – тут неизвестный повернулся к Скрябину, – вообразите, что вы, например, начнете управлять, распоряжаться и другими, и собою, вообще, так сказать, входить во вкус, и вдруг… кхе… кхе… кризис… – тут незнакомец сладко усмехнулся, как будто мысль о кризисе доставила ему удовольствие, – да, кризис, – жмурясь, как кот, повторил он звучное слово, – и вот ваше управление закончилось! Ничья судьба, кроме собственной, вас более не интересует. Сотрудники вам начинают лгать, вы, чуя неладное, бросаетесь в бизнес-школу, затем к консультантам, а бывает, и к так называемым тренерам. Как первое и второе, так и третье – совершенно бессмысленно, вы сами понимаете. И все это кончается трагически… Неужели вы скажете, что это вы сами собою управили так? Не правильнее ли думать, что управился с вами кто-то совсем другой? – и здесь незнакомец рассмеялся странным смешком.

– Вы, коллеги, я так понимаю, не курите? – неожиданно обратился к приятелям неизвестный, – не возражаете, я закурю?

Портсигар незнакомца как-то не вязался с его кэжуал-нарядом. Он был большой, металлический. На крышке сверкнула стилизованная под руну «Тир» большая буква Т. «Шаман, что ли?» – подумал Морозов…

Тут незнакомец опять заговорил:

– Да, в бизнесе бывают проблемы, но это еще полбеды. Плохо то, что иногда проблемы случаются внезапно, вот в чем фокус! Иногда не знаешь, что случится даже сегодня вечером.

«Какая-то нелепая постановка вопроса…» – помыслил Скрябин и возразил:

– Ну, здесь уж преувеличение. Сегодняшний вечер мне известен более или менее точно. Само собой разумеется, что если на Бронной мне свалится на голову кирпич…

– Кирпич ни с того ни с сего, – внушительно перебил неизвестный, – никому и никогда на голову не свалится. В частности же, уверяю вас, вам он ни в коем случае не угрожает. Вашему бизнесу угрожает совсем другое.

– Может быть, вы знаете, что именно, и скажете мне? – с совершенно естественной иронией осведомился Скрябин, вовлекаясь в этот действительно нелепый разговор.

– Охотно, – отозвался незнакомец. Он смерил Скрябина взглядом, как будто собирался сшить ему костюм, сквозь зубы пробормотал что-то вроде: «Бизнесу лет… Сотрудников… Раз, два… Расширение, скорее всего… три, четыре… Куча симптомов старения… Стратегии нет… пять, шесть… вечер – семь…» – и громко и радостно объявил: – В ближайшее время вас неожиданно обгонит конкурент!

Морозов вытаращил глаза на неизвестного, а Скрябин спросил, криво усмехнувшись:

– А кто именно? Американцы? Или, может, китайцы?

– Нет, это сделает российская компания. Компания «Аннушка LLC».

– Что, эти? – возмутился Скрябин. – Они же в гараже сидят. И они вообще нам не конкуренты.

– Еще какие конкуренты, – твердо возразил незнакомец.

– Это почему?

– Потому, – ответил иностранец и, прищурившись, поглядел в небо, где, предчувствуя вечернюю прохладу, бесшумно чертили черные птицы, – что «Аннушка LLC» уже практически закончила писать новый софт. И не только писать, но и тестировать. Так что…

Тут, как и следовало ожидать, под липами воцарилось безмолвие. Молчание нарушил незнакомец.

– Извините меня, что я в пылу нашего спора забыл представиться. Вот моя карточка, паспорт и приглашение приехать в Москву для консультации, – проговорил неизвестный, проницательно глядя на обоих бизнесменов. Морозов успел разглядеть на карточке напечатанное слово «профессор» и начальную букву имени – «Т».

– Вы в качестве консультанта приглашены к нам, Профессор? – спросил Скрябин.

– Да, консультантом.

– А у вас какая специальность? – осведомился Скрябин.

– Я – специалист по магии.

«На тебе!» – стукнуло в голове у Виктора Николаевича.

– И… и вас по этой специальности пригласили к нам? – заикнувшись, спросил он.

– Да нет, это шутка, – рассмеялся Профессор и пояснил: – Тут одной известной компании требуется новый импульс в развитии. Так вот они хотят, чтобы я им помог. Я один из немногих в мире специалистов.

И опять крайне удивились и бизнесмен, и менеджер, а Профессор поманил обоих к себе и, когда они наклонились к нему, прошептал:

– Имейте в виду, что стратегический менеджмент работает.

– Видите ли, Профессор, – принужденно улыбнувшись, отозвался Скрябин, – мы уважаем ваши большие знания, но сами по этому вопросу придерживаемся другой точки зрения.

– А не надо никаких точек зрения! – ответил странный Профессор. – Просто он работает, и больше ничего.

– Но требуется же, блин, какое-нибудь доказательство… – начал Скрябин.

– И доказательств никаких не требуется, – ответил Профессор и заговорил негромко: – Все просто: надо взять и попробовать…

Стратегия: за и против, почему, для чего?

Для чего организации стратегия?

Какие аргументы можно привести «за» и «против»?

Чем обосновано стратегическое управление с точки зрения внутренней и внешней среды организации?

Начало проекта

– Все просто: надо взять и попробовать, – сказал Консультант. Они вместе со Скрябиным и Морозовым сидели в офисе компании BCM Technologies. Следует отметить, что во внешности Консультанта произошли разительные перемены. Он был гладко выбрит, одет в костюм и галстук, даже запонки. – Спасибо, что нашли возможность продолжить наш разговор. Что будем обсуждать?