Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Автор: Тигран Арутюнян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-607-8

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

---

Ну и, конечно же, восприятие основателя/CEO. Обычно я обязательно задаю этот вопрос основателю/CEO: «На сколько лет вперед вы видите свой бизнес?»

Таким образом, я бы выделил следующие основные предпосылки выбора стратегического горизонта:

• Длительность технологического (или жизненного цикла) ваших продуктов/бизнеса.

• Динамика, скорость изменений на рынке (ближайшее окружение).

• Динамика макросреды («дальнее» окружение).

• Ви́дение основателя/CEO.

По этой причине в большинстве случаев стратегический горизонт бизнесов, с которыми я работаю, составляет в среднем 3–5 лет.

Впрочем, если вы желаете построить стратегию «хотя бы лет на тысячу», почему бы не попробовать?

Кто занимается стратегией?

Как подобрать команду стратегического процесса?

Какие структурные подразделения, руководители и сотрудники должны участвовать в разработке стратегии?

Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии?

– Профессор, кого будем привлекать к разработке стратегии? – спросил Виктор Николаевич. – На этот вопрос существует так много абсолютно противоречащих друг другу точек зрения. Кто-то говорит, что надо вовлекать всех, чуть ли не уборщиц. Кто-то считает, что стратегия – это зона ответственности собственника, максимум – топ-менеджмента. А как вы считаете?

– Иногда не грех привлечь и уборщиц! – ответил Консультант. – Впрочем, после года работы по предварительной трансформации, думаю, вы сами ответите на этот вопрос. Вадим, а как вы считаете?

Вадим потер подбородок.

– Думаю, это опять должна быть работа совета по развитию и временных проектных групп. А кого туда приглашать и какие ставить задачи, будет зависеть от конкретного элемента стратегии. Чего бы точно не хотелось – так это бесконечных стратегических сессий, совещаний, выездов, пьянок, когда на выходе не появляется никаких продуктов. Впрочем, прошедший год показал, что такое вряд ли предполагается, – добавил Вадим.

– Браво! – воскликнул Консультант. – Стратегический процесс – это организационные преобразования. А преобразования, как мы теперь знаем, не происходят в рамках чисто оперативного управления. Поэтому и стратегический процесс хорошо идет в уже знакомой вам инновационной структуре управления. Если следовать правилам групповой работы, которых мы с вами придерживались весь прошедший период, много шансов, что стратегия будет а) качественной и б) реализуемой.

– А какие есть еще варианты? – спросил Скрябин. – Не все же компании строят у себя инновационные структуры управления. Есть ведь ограничения, связанные с масштабом бизнеса, квалификацией менеджеров!

– Конечно, есть, – ответил Консультант. – Вы знаете, я люблю рисовать континуумы. Ответом на вопрос, кто занимается разработкой стратегии, тоже может быть континуум: на одном полюсе написано «основатель» (то есть основатель сам, единолично вырабатывает всю стратегию), а на другом – «вся компания».

– Ну ладно, с единоличной разработкой стратегии все понятно, – оживился Виктор Николаевич. – Сами до недавнего времени так делали: садились с Вадиком и всё решали. А как может быть, чтобы вся компания занималась стратегией?

– В моей практике крайние случаи имеются тоже, – улыбнулся Консультант. – Один из клиентов объяснил единоличное занятие стратегией тем, что он просто боится сглазить. И мы с ним работали вдвоем: поставили флипчарт и прошлись по всему гексагону. И сделали очень неплохую стратегию, которая к тому же была реализована раньше времени и в бо́льших масштабах. Правда, через какое-то время основатель сказал, что заниматься этим одному ему скучно. И создал стратегический комитет, с которым он сначала делился своими стратегическими планами, а затем и советовался.

Что же касается разработки стратегии всей компанией – почему нет? Представьте коллектив профессионалов, в котором почти нет иерархии (так бывает у программистов, консультантов, даже риелторов). Тогда, скорее всего, в выработке стратегии примут участие практически все сотрудники. И такое в моей практике тоже случалось!

Как вы теперь знаете, коллеги, ответ на этот вопрос зависит от фазы жизненного цикла организации. Ранее мы с вами прошлись по ключевым характеристикам фаз жизненного цикла и вкратце описали, как отличается стратегический процесс в каждой из них.

Однако в большинстве случаев мы придерживаемся подхода «совет по развитию + временные проектные группы». Это работает!

– А выезды будут? – спросил Вадим. – Мы убедились, что часть мероприятий по развитию компании лучше проводить на выезде, в формате семинаров.

– Конечно! Как же без выездов! – воскликнул Консультант. – Мы с вами посмотрим, какие части гексагона можно делать «на рабочем месте», а какие лучше проводить в формате больших выездных семинаров.

Какие продукты на выходе?

Что должно появиться в процессе и «на выходе» занятий стратегией? Какие продукты?

Давайте посмотрим, какие продукты должны появиться «на выходе» стратегического процесса. Все, что перечислено ниже, может касаться как компании в целом, так и ее бизнес-единиц. Фактически мы с вами должны подробно расписать первые четыре овала стратегического гексагона и частично пятый (реализация стратегии). Почему частично? Потому что в пятом овале больше действий, чем слов или текста.

По мере прохождения по гексагону мы с вами увидим в деталях все продукты стратегического процесса. В ходе работы над стратегией каждый из элементов большой ментальной карты гексагона превращается в продукт, или элемент мозаики. Их этих элементов складывается большая мозаика стратегии.

Ниже приведен краткий обзор продуктов стратегического процесса.

Овал 1. Анализ контекста бизнеса. Подробно расписанный анализ среды бизнеса на принятую стратегическую перспективу, от текущего момента до «конечной точки», с выделением ключевых драйверов (движущих сил), влияющих на наш бизнес. Продукты этого шага описывают элементы микро– и макросреды, мегатренды, а также собственные ключевые компетенции.

Овал 2. Расписанная система стратегических ориентиров (vision, mission, credo и slogan). Это полное описание «пункта B», та самая «конечная точка» нашего маршрута. Овал 2 похож на маркетинговый план, составленный на «конечную точку» маршрута (например, 2018 год).

Овал 3. Стратегический анализ маркетинговой среды. Взгляд из будущего в настоящее. Это может быть SWOT-анализ; стратегический бенчмаркинг, или сравнение с конкурентами; финансовое моделирование и финансовый анализ; анализ бизнес-процессов; словом, любые инструменты, которые помогут нам увидеть разрыв между завтрашним и сегодняшним днем.

Овал 4. Политики по составляющим. Расписанные по периодам, соответствующие критерию SMART (то есть с цифрами, сроками, измерителями). Это фактически система целей, разложенных по составляющим организации, позволяющая нам переместиться из «пункта A» в «пункт B».

Овал 5. Реализация стратегии. Новое ви́дение структуры компании; проекты по реализации стратегии; механизмы контроля; ряд других изменений в организационных составляющих.

Все элементы большой стратегической ментальной карты (развернутый гексагон), которые вы используете в стратегическом процессе, прорабатываются и оформляются в виде документов: текстовые файлы, презентации, таблицы и т. п. Обычно совет по развитию ведет реестр, в котором отражаются все продукты работы, а также протоколы сессий проектных групп, задания группам и т. п. В каждом конкретном случае этот вопрос решается с помощью разных технических и программных средств. Принципиально важно, чтобы все продукты стратегического процесса фиксировались и хранились в доступном для участников процесса виде.

А еще я очень люблю синопсисы. Синопсис – изложение в одном общем обзоре, в сжатой форме, без подробной аргументации и без детальных теоретических рассуждений целого предмета или отдельной области знаний. В нашем случае это будет означать синопсисы по всем продуктам стратегии, а также синопсис всей стратегии в объеме не более одной страницы. Сделать это непросто, зато очень полезно. Суть основных элементов стратегического процесса такова: что происходит во внешней среде, куда мы хотим прийти, что нам мешает/помогает и что мы для этого будем предпринимать.

Как выстраивается стратегический процесс?

Как обеспечить постоянство стратегического процесса? Нужны ли корректировки стратегии, если да, с какой периодичностью? Возможно ли быстро менять стратегию в зависимости от изменения рыночной ситуации?