Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Автор: Тигран Арутюнян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-607-8

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

---

Кстати, шутки шутками, но мы затронули очень важную тему. На одном из занятий по стратегическому менеджменту слушательница (менеджер высокого уровня) задала вопрос:

– Вот вы рассказываете нам про стратегический vision, про визуализацию будущего… Черт побери, все это действительно работает! Мало того, я, используя эту методику, уже шесть раз успешно вышла замуж. Что делать?!

– Радоваться жизни, – ответил я.

А если серьезно, то надо покопаться в причинах: а для чего эти замужества нужны? И нужны ли? Если да, в каком виде? Видите, мы затрагиваем тему системы ценностей, кредо… Это одна из причин, по которой две разные дамы в одном и том же контексте выберут разное будущее. Но об этом еще раз более подробно чуть позже.

Вернемся к овалу 6 и вообще модели гексагона. Жизнь нелинейна. И менеджмент нелинеен. Мы пытаемся втиснуть довольно сложные явления в простые модели, алгоритмизировать их, представить в виде «делай раз, делай два». Но надо постоянно помнить, что любая модель – это вульгаризация, то есть упрощение. Жизнь сложнее! Поэтому одно из моих любимых высказываний – «Здесь нет железобетонных перегородок». Например, уже знакомая вам модель организации из десяти составляющих. Да, мы представляем организацию в виде набора составляющих, чтобы описать ее, а затем изменять. Но мы постоянно помним, что всё это – одно целое. То же и с гексагоном. Нельзя рассматривать его овалы в отрыве друг от друга. Да, процесс цикличен, и он включает последовательные шаги. Но он не обязательно прямолинейный! Вы видите на схеме гексагона стрелки, показывающие основное направление движения: мы проанализировали контекст, потом составили стратегические ориентиры, далее провели анализ среды… Но вы также видите там обратные стрелки. В принципе можно (и бывает необходимо) вернуться из текущего овала в один из предыдущих. Причем в любой! Например, если резко изменился контекст, вы просто обязаны будете «откатиться» назад, провести анализ нового контекста и в случае необходимости изменить что-то в последующих овалах.

Особенно это касается овала 6 «Рефлексия». В книгах по менеджменту вы часто увидите здесь что-то типа «контроль и обратная связь». Безусловно, одна из задач стратегического процесса – так называемый контроллинг, иначе, сравнение запланированных результатов с реальными и их корректировка в случае необходимости. Для меня же рефлексия – гораздо более широкое понятие. Кто мы? Что мы делаем? Куда идем? Устраивает ли нас нынешний курс? И так далее. Будто человек смотрит на свою жизнь и на себя со стороны и задает себе те же непростые вопросы. И происходит такой процесс, по сути дела, на всем протяжении выработки и реализации стратегии. Я вообще думал убрать овал 6 из последовательности действий по разработке стратегии и поставить его, например, в центр всей конструкции. Но тогда получился бы не гексагон, а пентагон (а это, согласитесь, не так приятно звучит).

Стратегический гексагон – это основа стратегического процесса. Все дальнейшее изложение будет строиться по шагам стратегического процесса (по овалам гексагона, соответственно). Фактически гексагон – это ментальная карта всего стратегического процесса, только в «свернутом» состоянии. Мы с вами «развернем» все овалы этой ментальной карты. В каждой главе или разделе вы увидите все элементы построения стратегии. Вся карта целиком приведена на форзаце книги.

Гексагон – линейное представление

Попробуем изобразить гексагон в виде линейной схемы. Линейная схема – это гексагон, развернутый в линию и наложенный на временну́ю шкалу. Линейная схема поможет нам получить расширенное понимание процесса стратегического развития и его идеологии. Итак, я рисую ось координат. Начало – это сегодняшний день, или «пункт А», стартовая точка маршрута. Допустим, это 2013 год. Следующая точка – «конечный» пункт. Слово «конечный» не случайно взято в кавычки. Это условно. Этот пункт будет зависеть от выбранного нами стратегического горизонта. Как его определять, мы с вами обсудим далее. Пусть это будет год 2018, например. Итак, у нас есть «пункт А» и «пункт В».

Первый овал гексагона – это анализ контекста. Мы должны заглянуть в будущее… Которое при этом скрыто туманом. Здесь уместно вспомнить шикарную метафору Г. Хамела и К. Прахалада. Они пишут, что стратегическое управление похоже на стрельбу из лука сквозь туман. Вы – лучник, который должен поразить мишень. А мишень скрыта туманом. Либо частично, либо, что более вероятно при нынешнем уровне подвижности внешней среды, полностью. И у вас два варианта. Первый – дождаться, пока туман рассеется (иначе, дождаться наступления стратегического горизонта), и стрелять наверняка. Только есть одна проблема: скорее всего, будет поздно. Вы увидите, что мишень уже утыкана стрелами других лучников, которые не побоялись рискнуть и стреляли, несмотря на туман. Второй вариант – стрелять сквозь туман. Возможно, в нем есть хотя бы проплешины. Хотя бы часть мишени видна. Включите креатив! Это как раз тот момент, когда особенно необходимо измерение [C] – креатив. Увидеть мишень, представить ее… И стрелять, несмотря ни на что!

Думаю, наступил момент вспомнить [ARCU]-код менеджмента, коль скоро мы затронули тему креатива и связанной с ним функции [C]. Можно сказать, что стратегия – это в первую очередь сочетание двух функций: креатива [C] и готовности брать на себя риск, иначе, действовать [A]. Если у вас есть креатив, но нет особого желания рисковать, вы можете, например, пойти преподавать в бизнес-школу. Стать ученым, теоретиком стратегического управления. Хорошим ученым! Если у вас есть только желание рисковать, но нет креатива и вы действуете бездумно, есть риск стать просто гемблером – азартным игроком. Тупо дергать ручку игрового автомата: вдруг повезет?! Я утрирую, конечно. При этом именно функции [C] и [A] присущи предпринимателям, основателям бизнесов (или их командам). Но это тема большого разговора. Думаю, найдем время и подходящий контекст для того, чтобы еще раз ее обсудить.

Итак, задача этого этапа (овал 1 гексагона, или анализ контекста) – рассеять туман. Заглянуть в будущее. Понять, что будет влиять на наш бизнес в ближайшие несколько лет, в рамках стратегического горизонта. Этот «туман», или «облако», будет влиять на наших клиентов, на нас, косвенно или непосредственно.

Представим теперь, что овал 1 готов. Мы включили весь наш креатив, возможно, привлекли экспертов – неважно! Важно то, что мы чуть-чуть приоткрыли завесу будущего. Выявили основные драйверы, которые влияют на клиентов, а значит, и на нас. Можно переходить к овалу 2 «Стратегические ориентиры». Чуть позже мы раскроем более подробно это понятие. Пока же надо принять, что задача этого этапа – представить своего будущего клиента и самих себя. Какой будет клиент при текущей ситуации, в таком «облаке»? Как он изменится на протяжении стратегического горизонта? А как должны измениться мы сами? Клиент и я! Я и клиент! Вот важнейший вопрос овала 2. Здесь мы должны нарисовать картинку, в которой присутствуют будущий клиент и мы сами. Я постоянно говорю: «Стратегия – это наш клиент сегодня и завтра». Все остальное – от лукавого. Слияния и поглощения, диверсификация, повышение рыночной капитализации… Все это либо инструменты, либо последствия, бенефиты. Посмотрите на Apple: они вроде никогда этим особо не заморачивались. Просто думали о том, как еще изменить мир… Иными словами, что бы такого нового и революционного предложить клиентам. В итоге не на последнем месте по капитализации, кстати…

Картинка будущего готова. В ней есть наш клиент (голубоглазый блондин) и мы сами. После этого мы становимся к зеркалу. Помните? Мы должны увидеть разрыв. Мы мысленно перемещаемся в будущее. Мы уже там! Мы в 2018 году. С новыми клиентами. И сами качественно изменились. И вот оттуда, с высоты наших будущих достижений, мы должны взглянуть на себя сегодняшних. Это очень важный момент. Оценка настоящего из будущего. Это один из краеугольных камней стратегического подхода. Сегодняшний день – это стартовая точка в будущее. Только это имеет значение! Это один из часто задаваемых вопросов: а почему в вашем гексагоне SWOT-анализ (и вообще весь овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды») идет после стратегических ориентиров? Вот поэтому… Как можно, не зная контекста, не имея картинки будущего, анализировать, например, свои сильные/слабые стороны? Напоминаю: мы не говорим сейчас об организационной диагностике текущего состояния компании (хотя там тоже картинка будущего играет роль). Мы говорим о стратегическом анализе. Итак, еще раз: овал 3 – это оценка настоящего из будущего.

Теперь мы знаем контекст, мы выявили основные драйверы внешней среды, нарисовали картинку будущего, в которой есть мы сами и наш будущий клиент. Мы также посмотрели на себя с высоты будущих достижений и увидели разрыв. Сейчас надо составить план по устранению этого разрыва. Я рисую пунктирную линию.