Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Автор: Тигран Арутюнян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-607-8

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

---

И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!

Переход: учимся говорить «нет» некоторым возможностям

Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…

В этой фазе ключевой становится функция [R] – регулирование, упорядочение.

Основатели ненавидят переход в эту фазу. Думаю, теперь вы сами сможете ответить, почему…

SeiJuku («гармония», «пик формы»): не тратим энергию на внутренние конфликты

В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность/подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чемпионы, чтобы оставаться первыми, должны прилагать гораздо больше усилий, чем когда они добивались чемпионства. Организация должна производить постоянные изменения с целью оставаться на «пике формы». Обратите внимание на слова Арсена Венгера в начале этой главы: не он один так считает!

Что касается стратегии – думаю, это очевидно. Компания в SeiJuku имеет четкую, понятную, структурированную стратегию; в ней в полной мере работает механизм, который я называю «стратегическое развитие организации». Организация и ведет рынок за собой, и следует за ним.

Насыщение/Старение: стена, через которую перелезать не надо!

Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщение/Старение – если не закрепит достижений предыдущих фаз развития. Есть ряд причин старения: стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла; дисбаланс организационных составляющих; организационная усталость; самоуспокоенность при анализе своего положения на рынке.

Как вы теперь понимаете, организация на стадии Насыщение/Старение будет иметь очень красивую стратегию. С множеством цифр, показателей, коэффициентов, кипиайев[1]; другой вопрос, что, скорее всего, это уже никому вообще не нужно. Вернее, нужно – чтобы пустить пыль в глаза акционерам (да и самих себя успокоить тоже, знаете ли…).

Непонимание менеджерами фазы жизненного цикла и состояния здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров: менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая ее природы. Разработка стратегий – один из распространенных случаев.

То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением фаз жизненного цикла. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы: в них возникает синергия разных стилей.

Видите, все сошлось в одну точку – модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Что и как диагностировать?

Что происходит во время диагностики? Команда менеджеров собирает все имеющиеся в организации симптомы. Далее менеджмент отвечает на вопрос: «К какой составляющей относится тот или иной симптом?» Мы как будто раскладываем симптомы по полкам шкафчика, каждая полка которого соответствует одной из составляющих нашей организационной модели. Выявив все симптомы, сгруппировав их, посмотрев на количество и характер, можно определить: а) фазу жизненного цикла организации и б) уровень здоровья организации.

Вся эта работа проводится в групповом режиме. Очень важно выработать у всей управленческой команды единое понимание того, где организация находится и куда следует.

Диагностика менеджмента

О диагностике менеджмента

– Профессор, с диагностикой организации все более-менее понятно, – сказал Скрябин. – Мы определим возраст и здоровье нашей организации, выявим все симптомы, разложим их по организационным составляющим и начнем с этим работать. А как же наши менеджеры? Вы ведь говорите, что именно менеджмент является движущей силой или причиной неуспеха любой организации. Будем ли мы диагностировать менеджмент?

– Это было бы очень кстати, – ответил Консультант. – Тогда мы сможем составить полную картину ситуации в организации. И то, что происходит с компанией в целом, и то, что происходит с людьми.

– А есть ли работающие инструменты диагностики менеджмента? – спросил Вадим. – Насколько я знаю, сейчас многие компании и консультанты предлагают разные анкеты для тестирования сотрудников и менеджеров. Однако существует определенный скепсис в эффективности подобных методов. Какие инструменты используете вы?

– Я сам до недавнего времени весьма прохладно относился ко всякого рода тестам, – ответил Консультант. – При этом последние несколько лет активно пользуюсь методикой IIOSS. В отличие от других подобных методик, IIOSS определяет именно управленческий профиль сотрудника или менеджера. Давайте я расскажу вам немного о модели и о том, как она реализована.

На что часто жалуются руководители?

• Проводим обучение сотрудников, преподавателей модных приглашаем, а эффекта нет. В худшем случае еще и уходят к конкурентам.

• У многих менеджеров есть диплом MBA, а толку мало.

• Регулярно проводим мероприятия по командообразованию, но есть ощущение, что на самом деле никакой команды менеджеров у нас нет. А после «веревочного тренинга» вообще все перессорились.

• Строим сложные мотивационные системы, вводим KPI, а мотивация не растет.

• Систему сбалансированных показателей внедрили, а счастья нет…

В чем причина? Все, что происходит, имеет смысл лишь в определенном контексте. Например, мероприятия по обучению нельзя вырывать из общего организационного контекста, влияющего на поведение находящихся в нем людей. Мы с вами все время говорим о том, что организация – это в том числе конкретные люди, личности. И что менеджмент является для организации ключевой составляющей. Именно от нее зависит успех или провал. Поэтому очень важно анализировать управленческое, «менеджерское» поведение. Как человек управляет? На какие элементы управления делает акцент? Какие элементы игнорирует? Какие ошибки совершает? Что может получить/потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании?

Когда мы говорим «менеджмент», то обычно думаем о восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, совещаниях, полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, управлении людьми… Такой список описателей составляющей «Менеджмент» может быть очень длинным.

Поведение менеджеров в компании изучает раздел менеджмента «Организационное поведение». В природе много теорий и моделей организационного поведения. Мы с вами используем модель организационного поведения IIOSS.

Четыре основных измерения организационного поведения

В IIOSS определили, что основные описатели организационного поведения менеджеров могут быть выражены через четыре основных измерения организационного поведения, связанные с [ARCU]-кодом менеджмента.

[A] Accomplishing. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. [A]-люди сфокусированы на том, что надо сделать «здесь и сейчас» в конкретной ситуации. Они четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус – точное достижение целей. Их сила происходит из их знания, компетенций, и они готовы использовать их в любой момент. В то же время они прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.