» » » » Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании


Авторские права

Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Здесь можно купить и скачать "Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2013. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Рейтинг:
Название:
Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Издательство:
неизвестно
Год:
2013
ISBN:
978-5-91657-607-8
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании"

Описание и краткое содержание "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании" читать бесплатно онлайн.



У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.






Теперь мы знаем контекст, мы выявили основные драйверы внешней среды, нарисовали картинку будущего, в которой есть мы сами и наш будущий клиент. Мы также посмотрели на себя с высоты будущих достижений и увидели разрыв. Сейчас надо составить план по устранению этого разрыва. Я рисую пунктирную линию.

Пунктир, поскольку мы знаем, что, возможно, маршрут будет пересмотрен. Но на сегодняшний день мы представляем его именно так. Вы видите, я изобразил на рисунке вертикальные пунктирные линии. Эти линии – вехи, или стадии, через которые пролегает наш стратегический маршрут. Позже, при подробном рассмотрении овала 4 «Политики», мы поговорим об этом более подробно.

Далее я добавляю к схеме еще один маршрут. Это овал 5 «Реализация стратегии».

Вы видите, что он отличается от намеченного. И это нормально! Внешняя среда может измениться, наши цели могут измениться. Ценности могут измениться, наконец! Тут мы опять затрагиваем тему необходимости стратегического управления. Если у нас есть постоянно действующий механизм стратегического развития, нам будет гораздо легче корректировать маршрут.

Ну и овал 6 «Рефлексия». Его сложно выделить как отдельный графический объект. Я изобразил его как спираль: переместились в будущее, посмотрели на себя сегодняшних, возможно, что-то скорректировали, и так постоянно…

Вот вкратце описание стратегического гексагона Тиграна Арутюняна.

Что такое стратегическая бизнес-единица?

Что такое бизнес-единица? Или, точнее, стратегическая бизнес-единица, СБЕ?

Это очень важное понятие. На всех этапах разработки стратегии, при определении структуры компании мы часто будем его использовать. Поэтому давайте вместе разберемся, что это такое. В обиход бизнеса это понятие ввела компания General Electric. На тот момент в компании работало около 350 000 сотрудников по всему миру, компания включала около 400 подразделений и более 40 направлений бизнеса. Как написать стратегию для такого монстра? Какими элементами оперировать? Вот компания и ввела понятие стратегической бизнес-единицы. Давайте представим, что компания состоит из бизнес-единиц, или направлений бизнеса. То есть у нас некий портфель бизнесов. Вместо 400 подразделений, 350 000 сотрудников мы имеем 45 бизнес-единиц. Согласитесь, это проще! Это обозримо. Это умещается в сознании. Это может быть представлено графически в определенной системе координат. И этим гораздо проще управлять…

И наша задача – управлять этим портфелем. В какие бизнесы активно вкладываться, что развивать, какими управлять более консервативно, от каких следует избавиться. Чуть позже, рассматривая инструменты управления портфелями бизнесов, мы вернемся к этому вопросу. Пока же, на этом этапе, нам необходимо договориться о терминах. Итак, что мы будем называть стратегической бизнес-единицей?

Я предлагаю три отличительных признака бизнес-единицы:

1. Относительная автономность в рамках корпорации. Это может быть стопроцентная «дочка», но при этом иметь определенную свободу действий. До какого предела – договариваемся с «мамой».

2. Свое направление деятельности. Свой рынок (например, географический), свои клиенты, свои продукты.

3. Наличие своих конкурентов.

Учет всех трех факторов помогает избежать путаницы, когда, например, «бизнес-единицей» называют бухгалтерию. Если ваша бухгалтерия работает на свободном рынке, имеет клиентов и конкурентов, сама принимает определенные стратегические решения, смело называйте ее бизнес-единицей. А то услышишь иной раз: «В нашей бизнес-единице так не принято» (типа когда сотрудники мешают бухгалтерам чай пить).

Я бы обратил особое внимание на третий пункт. Обычно он является решающим при отнесении подразделения или направления бизнеса к бизнес-единицам.

– Профессор, а не рано ли сейчас говорить о бизнес-единицах? – спросил Скрябин. – Ведь пока мы говорим об общих контурах стратегического процесса, о технологии выработки стратегии!

– Самое время! – ответил Консультант. – Дело в том, что отдельные элементы стратегического процесса необходимо выполнять для бизнес-единиц – как существующих, так и планируемых.

Коллеги, это не шутки! Понятие бизнес-единицы крайне важно для стратегии и вообще управления компанией. В разделах, посвященных реализации стратегии, мы еще раз вернемся к теме бизнес-единиц. Без их выделения вряд ли можно построить сильную, гибкую компанию и вывести ее в SeiJuku.

Предлагаю рассмотреть смежные понятия. Иногда вы встретите термин дивизион. Если в этом дивизионе присутствуют все три признака бизнес-единицы, то слова «бизнес-единица» и «дивизион» можно считать тождественными. То же касается центра прибыли. Но если, например, вы называете центром прибыли склад, который является исключительно частью вашей цепочки ценности, а столь гордое название получил только потому, что он ведет учет затрат и ваши подразделения рассчитываются с ним по «внутренним ценам», – термин употреблен неверно.

Я обычно предлагаю вводить это понятие в бизнес как можно раньше, даже если, строго говоря, направления бизнеса бизнес-единицами пока не являются, например, не полностью управляют своими финансами. Почему? Тем самым мы повышаем (сначала психологически, а впоследствии и по факту) ответственность менеджеров, руководящих направлениями. Это прообраз будущей реструктурированной, децентрализованной компании.

Иначе не будет никакого делегирования! И основатель будет и дальше лично подписывать все платежки.

Мы затрагиваем тему бизнес-единиц именно сейчас, на этапе рассмотрения технологических вопросов разработки стратегии. Это один из часто задаваемых вопросов. Как делить компанию на бизнес-единицы? Как их «назначать»? Дело в том, что если ваша компания имеет бизнес-единицы, скорее всего, у каждой из них будет свой гексагон. Повторяю: при наличии нескольких бизнес-единиц у каждой из них будет свой гексагон. Поэтому мы и называем их стратегическими бизнес-единицами. Это часть нашей стратегии.

Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.

И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.

Креатив в стратегическом процессе (почему и когда?)

Как выбирать стратегический горизонт?

Это тоже один из часто задаваемых вопросов. Можно, например, услышать точку зрения, что японские компании вырабатывают стратегию на 300 лет. Или, наоборот, о том, что жизнь меняется настолько быстро, что долговременное планирование вообще теряет смысл. Кто прав? Может, ни те, ни другие? Ведь люди (да и большинство компаний) не живут 300 лет. А без сколько-нибудь долговременного планирования тоже сложно управлять (помните Воланда?). А может, правы и те и другие?

Вот вам вопрос: стратегия чего (или кого) должна вырабатываться как минимум на 50 лет? Здесь часто отвечают: «Человека». Из чего мы исходим? Из примерной продолжительности жизни, конечно. Или еще ответ: «Хорошего коньяка». Здесь опять мы видим цикл – жизненный или технологический. Хотя есть коньяки и моложе. А цифра 50 появилась неслучайно. Один мой коллега, профессор стратегического менеджмента из Польши, рассказывал, что его кафедра помогала польскому правительству вырабатывать стратегию лесной отрасли страны на 50 лет. Меньший срок просто не имеет смысла! Чтобы получить дерево через 50 лет, надо посадить его сейчас.

Я знаю, например, что нефтяники разрабатывают стратегию на 25–30 лет. Это тоже связано с технологическим циклом – от разведки до дебета скважины.

Итак, мы видим, что на стратегический горизонт (так мы будем называть срок, на который разрабатываем стратегию) влияют жизненный и технологический циклы товара. Что еще?

Скорее всего, будет влиять контекст. На каком рынке работает организация? Насколько этот рынок динамичен? Насколько быстро он меняется? На каких-то рынках все меняется за годы, а на каких-то за месяцы. И я бы предложил рассматривать, как обычно, не только микроокружение, не только рынок или отрасль как таковые, но и макроокружение, или более широкий контекст. Например, изменения в политической ситуации, если они напрямую влияют на ваш бизнес, тоже могут влиять на выбор стратегического горизонта.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании"

Книги похожие на "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Тигран Арутюнян

Тигран Арутюнян - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании"

Отзывы читателей о книге "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.