Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
• Автор: Тигран Арутюнян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-607-8

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

---

– Все просто: надо взять и попробовать, – сказал Консультант. Они вместе со Скрябиным и Морозовым сидели в офисе компании BCM Technologies. Следует отметить, что во внешности Консультанта произошли разительные перемены. Он был гладко выбрит, одет в костюм и галстук, даже запонки. – Спасибо, что нашли возможность продолжить наш разговор. Что будем обсуждать?

– Профессор, вот Вы говорите про стратегическое управление, – начал Скрябин. – Вы видите, у меня прекрасное бизнес-образование, я прочел массу книг по стратегическому управлению. Мы даже кое-какие вещи с тем или иным успехом пробовали делать. При этом меня не покидает ощущение, что все это страшно далеко от жизни. Тем более нашей, российской. И я прямо здесь могу привести вам массу аргументов против необходимости серьезных занятий стратегическим управлением.

– Я тоже! – воскликнул Консультант. В руках у него появился планшетник. – Чуть позже я предоставлю вам, коллеги, большой структурированный список всевозможных аргументов против стратегического управления. А сейчас позвольте привести выжимку. Итак, начнем! – и Консультант начал говорить и показывать.

Нужна ли организации стратегия? Аргументы «против»

«Адвокат дьявола» – в современном языке этот термин часто употребляется для обозначения людей, защищающих позицию, которой сами не обязательно придерживаются. Иногда они делают это просто для того, чтобы поспорить, иногда для того, чтобы выявить возможные логические недочеты собственной позиции или попытаться доказать свою правоту «от противного».

Википедия

Так нужна организации стратегия или нет? Иногда очень полезно стать «адвокатом дьявола» и посмотреть на вопрос с противоположной точки зрения. Я попробовал систематизировать ключевые вопросы и сомнения, связанные со стратегическим управлением. И вот что получилось.

Стратегический менеджмент организации не нужен. И вот почему:

1. Внешняя среда бизнеса меняется слишком быстро. Стало общим местом говорить о ее непредсказуемости и «турбулентности». В таких условиях планирование на сколько-нибудь долгий период теряет смысл. Жизнь просто уйдет вперед, пока мы будем думать о будущем.

2. Сюда можно добавить пресловутую «российскую специфику». Политическая, экономическая, правовая ситуация в России меняется еще быстрее, чем в глобальном окружении. Так что тут не до стратегии…

3. А еще у нас все решает административный ресурс. Так что надо не стратегией заниматься, а правильно «заносить».

4. Стратегическое управление основывается на прогнозах рынка, на осознании трендов… При этом все прогнозы гроша ломаного не стоят – за несколько месяцев до последнего кризиса аналитики бодро прогнозировали рост индексов ведущих бирж и т. п.

5. Какая стратегия в кризис?! Тут крутиться надо!

6. Стратегическое управление – удел топ-менеджмента. Не надо привлекать к стратегическому процессу уборщиц! Однако топ-менеджмент может разрабатывать какие угодно красивые стратегии. Они потом не внедряются, поскольку внедрять стратегию должен средний менеджмент (ленивые дармоеды). А средний менеджмент заинтересован только в решении краткосрочных задач (бонусы платятся за результат) да в пьянках в пятницу вечером. Мало того, когда их привлекаешь к работе над стратегией, они задирают нос и начинают требовать себе большего.

7. А еще стратегии могут воспротивиться «старожилы», носители технологических компетенций, которые боятся перемен.

8. Уровень развития наших менеджеров слишком низок, чтобы всерьез заниматься стратегическим управлением.

9. Попытки построить стратегию компании часто заканчиваются скандалом и разборками среди собственников либо между собственниками и топ-менеджерами.

10. К разработке стратегических планов часто привлекают внешних консультантов. Консультанты делают свое дело и уходят, а стратегия ложится на полку. Ведь внешний специалист никак не заинтересован в реализации этой стратегии и не несет ответственности за результаты своего труда.

11. Наши бизнесы пока слишком молодые (и по времени существования, и с точки зрения фазы жизненного цикла), чтобы всерьез заниматься стратегическим управлением.

12. Наши бизнесы очень лидер-центрированные. Какая на фиг стратегия, если все в компании решает один человек – Основатель (он же Генеральный директор, Президент, Лидер и вообще Всея Руси). А у Основателя планы меняются каждый день и вообще в голове пляшет зайчик…

13. Возможно, многотомная стратегия нужна большим публичным компаниям, чтобы пустить пыль в глаза акционерам-миноритариям. Среднему же бизнесу, а уж тем более малому, стратегия не нужна вообще – сядем с собственниками и все решим.

14. Мои сотрудники жалуются, что не знают приоритетов компании: я как основатель, видите ли, не показал будущее компании хотя бы на пять лет вперед. Чушь собачья! Знают они все, просто работать не хотят, вот и ищут отмазки. И прикрываются стратегией.

15. А мы вообще монополисты на своем рынке и админресурс нехилый имеем. Зачем нам маркетинговая стратегия?! Так и так все клиенты наши…

16. Чтобы построить хорошую стратегию, надо вовлечь сотрудников. Чтобы вовлечь сотрудников, надо их обучить. А у нас на это нет ни времени, ни средств. Да и учить их особо не хочется – обучатся и уйдут к конкурентам. Или больше денег потребуют.

17. В природе куча компаний, у которых никакой стратегии нет, а между тем они успешно развиваются.

18. На тему стратегического управления написана масса книг, и все очень толстые, а вот примеров успешно реализованных стратегий практически не существует…

Вот так, коллеги… Список этот, как вы понимаете, можно продолжать до бесконечности. Я вынес сюда лишь основные возражения. Попробуйте сами опровергнуть эти тезисы!

Нужна ли организации стратегия? Аргументы «за»

Смерть никого не предупреждает о своих планах. То, что ты задумал сегодня, – делай сегодня.

Эм Си Хаммер, музыкант

В предыдущей главе мы попробовали стать «адвокатами дьявола» и рассмотрели аргументы против стратегического менеджмента. При этом приводились вопросы и возражения, которые можно услышать на занятиях в бизнес-школе и в реальной жизни. У нас получилось 18 аргументов «против». Попробуем перефразировать их так, чтобы они звучали «за».

Поехали!

1. Внешняя среда бизнеса меняется слишком быстро. Стало общим местом говорить о ее непредсказуемости и «турбулентности». Именно в таких условиях стратегический менеджмент особенно важен, поскольку «приучает» компанию постоянно отслеживать происходящие изменения, реагировать на них, а еще лучше – упреждать или инициировать.

2. Да, жизнь в России более непредсказуема, чем «в среднем». Тем более компания должна научиться постоянно держать руку на пульсе и реагировать на изменения либо инициировать их.

3. Административный ресурс никто не отменял. И «заносить», к сожалению, приходится… Вопрос в том, насколько компания конкурентоспособна при прочих равных («заносят» многие). А конкурентоспособность напрямую связана с наличием четкого стратегического курса. Ведь во многом стратегия компании – это то, как она конкурирует.

4. Стратегическое управление – не долгосрочные прогнозы рынка! Действительно, прогнозы редко когда сбываются. Задача менеджмента не прогнозировать, а предугадывать тенденции. Смотреть не назад (как часто делают аналитики), а вперед: завтрашние клиенты, завтрашние рынки, завтрашние возможности.

5. Кризис – лучшее время для разработки стратегии! На одном из занятий слушатели озвучили очень ценную мысль: в кризис мы точно так же следуем шагам стратегического процесса, просто крутимся быстрее. А в кризис роль четкой стратегии с точки зрения сплочения, интеграции всех сотрудников компании сложно переоценить.

6. Вопрос, кого именно привлекать к разработке стратегии, сто2ит отдельного серьезного разговора. Иногда не грех привлечь и уборщиц. Что касается среднего менеджмента – именно ему внедрять стратегию компании. Средний менеджмент – это «соль земли», так что без него не обойтись! Организация, в которой выстроен нормальный стратегический процесс, четко представляет, кого и к каким элементам стратегического процесса надо привлекать. По своему опыту могу сказать, что компании овладевают этим навыком довольно быстро.

7. «Старожилы», носители технологических компетенций, могут привнести много полезного в процесс разработки стратегии. Да, они боятся перемен. Но это и есть обязанность топ-менеджмента – показать необходимость перемен, а также блага, которые нормальный стратегический процесс может дать всем группам носителей целей в компании.