Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

• Название: Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
• Автор: Дэвид Борнштейн
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2713-4

В мире есть огромное количество социальных проблем, которые ждут, когда придут те, кто способен их решить и наконец изменить мир к лучшему. Иногда кажется, что это невозможно, но люди, о которых рассказывается в этой книге, доказали, что это не утопия и не фантастика и что социальные предприниматели в состоянии даже оказать влияние на политику государства в любой области – здравоохранении, образовании, энергетике, культуре, экономике и пр.

Социальное предпринимательство – это прежде всего инновации, идеи, а также способность и желание претворить их в жизнь. Каждому когда-то приходило в голову, что он хотел бы что-то изменить в своей стране или в мире. О том, как это сделали самые успешные социальные предприниматели, и о том, как перейти от слов и намерений к действию, можно прочитать в этой книге.

---

Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.

В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.

Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»

Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».

Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»{92}. Питерс и Уотермен обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»{93}.

Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».

Дело продвигалось медленно.

«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».

В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».

Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.

Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.

Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.

Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.

Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.

Подобных историй было немало. Но Нортроп решил остаться в Ashoka. Он считал, что Дрейтон действительно разработал методологию, которая позволит обнаружить самые ценные человеческие ресурсы, которые только есть в мире. Нортроп не мог представить себе лучшей возможности внести вклад в благополучие людей, чем поддержать реализацию этой затеи.

В 1984 г. Ashoka взяла тайм-аут. Фонд братьев Рокфеллеров попросил Питера Голдмарка (впоследствии он возглавил его) помочь составить стратегический план его развития. В свое время Голдмарк был одним из первых, кто поддержал идею организации Ashoka. Неудивительно, что вскоре Фонд Рокфеллеров стал первой надежной финансовой структурой, поддержавшей Ashoka. Хотя этот фонд был не самым крупным в США, зато он пользовался большим авторитетом. Когда он оказал поддержку, другие фонды стали внимательнее приглядываться к Ashoka. «Они продемонстрировали другим, что финансировать нас – занятие вполне безопасное, – сказал Дрейтон. – Значение фактора риска уменьшилось, так как теперь, если что-то случится, каждый мог сказать: “Мы совершили ту же ошибку, что и Фонд Рокфеллера”».