Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

• Название: Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний
• Автор: Уильям Торндайк
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-071-5

Что делает успешных руководителей по-настоящему великими – харизма, глубокое знание отрасли или особые навыки коммуникации? Вовсе нет. К такому выводу пришел автор книги, посвятивший изучению этого вопроса много лет. Он проанализировал результаты работы восьми самых эффективных CEO, сумевших в разное время стабильно зарабатывать больше рынка. Его выводы разрушают многие стереотипы – все успешные CEО не только мастерски распределяли капитал и управляли финансами, но и во многом были бунтарями, шли против системы и сумели ее победить.

Перед вами не просто восемь бизнес-кейсов, а увлекательные истории выдающихся людей. Их опыт будет интересен менеджерам всех уровней. Прочитав эту книгу, вы сможете взглянуть свежим взглядом не только на деловую среду, но и на жизнь в целом.

Эту книгу смело можно назвать продолжением книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».

На русском языке издается впервые.

---

Другой подход, излюбленный описанными в этой книге СЕО и впервые разработанный Синглтоном, гораздо смелее. Он подразумевает менее частые и более крупные выкупы, спланированные по времени таким образом, чтобы совпасть с периодом низких цен на акции. Обычно они совершаются в течение очень коротких временных периодов, часто по тендерным предложениям и могут финансироваться за счет заемного капитала. Синглтон использовал этот подход не менее восьми раз. Можно сказать, что он не пользовался «соломинкой», а подбирал для себя «пожарный шланг».

Выкуп акций Синглтоном в 1980 году представляет собой великолепный пример его проницательности с точки зрения распределения активов. В мае 1980-го, когда P/E Teledyne находился на рекордно низком уровне, Синглтон объявил один из самых крупных тендеров по акциям компании; книга заявок по ним была переподписана в три раза. Синглтон решил приобрести все предлагаемые бумаги, что представляло собой свыше 20 % акций в обращении. Учитывая значительный поток свободных денежных средств компании и недавнее снижение процентных ставок, он целиком финансировал выкуп с помощью займа по фиксированной ставке.

Затем процентные ставки резко выросли, и цена на новые облигационные выпуски упала. Синглтон не верил в вероятность того, что процентные ставки и далее будут расти, а потому инициировал обратный выкуп облигаций. Он выкупил облигации с помощью средств пенсионного фонда компании, который не облагался налогом на инвестиционный доход.

В результате этой серии сделок Teledyne успешно профинансировала крупный выкуп акций посредством недорогого займа, а пенсионный фонд получил значительный, не облагаемый налогом доход от покупки облигаций, когда процентные ставки позже упали, а акции существенно выросли в цене (результат – совокупный доход за десять лет более 40 %).

Синглтон до конца жизни отличался ярко выраженной независимостью мышления. В 1997 году, за два года до смерти от рака мозга в возрасте 82 лет, он встретился с Леоном Куперманом, давним инвестором Teledyne. В то время ряд компаний из списка Fortune 500 объявили о больших обратных выкупах акций. Когда Куперман спросил Синглтона об этом, тот ответил, и его слова оказались пророческими: «Если все делают это, тут явно что-то не так».

Баффет и Синглтон: разлученные при рождении?

Многие из принципов уникального подхода Уоррена Баффета к управлению Berkshire Hathaway были впервые применены Синглтоном в Teledyne. На самом деле Синглтона можно считать своего рода прототипом Баффета, поскольку между этими двумя виртуозными СЕО есть необъяснимое сходство.

• СЕО как инвестор. И Баффет, и Синглтон сформировали компании, которые позволяли им сконцентрироваться не на операционной деятельности, а на распределении капитала. Оба считали себя прежде всего инвесторами, а не менеджерами.

• Децентрализация операций при централизованных инвестиционных решениях. Оба CEO управляли децентрализованными структурами с небольшим числом сотрудников в головном офисе и немногими (если таковые были вообще) промежуточными звеньями между подразделениями компании и ее топ-менеджментом. Оба лично принимали все ключевые решения о распределении активов.

• Философия инвестиций. И Баффет, и Синглтон специализировались на инвестициях в те индустрии, которые они хорошо знали. При этом они чувствовали себя вполне комфортно, держа концентрированные портфели государственных ценных бумаг.

• Подход к отношениям с инвесторами. Оба они не посещали конференций и не предоставляли аналитикам прогнозы квартальной прибыли. Вместо этого публиковали очень информативные годовые отчеты, предоставляя детальные сведения по каждому бизнес-подразделению компании.

• Дивиденды. Teledyne, единственный среди конгломератов, не платил дивидендов в первые 26 лет своей работы. Berkshire не платил дивидендов никогда.

• Дробление акций. Акции Teledyne были самыми дорогими на Нью-Йоркской фондовой бирже бóльшую часть времени в 1970–1980-х годах. Баффет никогда не проводил сплит по акциям Berkshire класса А[33] (сейчас они торгуются на уровне более 120 000 долларов за акцию).

• Большая доля собственности CEO. У Синглтона и Баффета были существенные доли собственности в своих компаниях (13 % у Синглтона и свыше 30 % – у Баффета). Они мыслили как собственники, поскольку ими и являлись.

• Дочерние страховые компании. И Синглтон, и Баффет признавали потенциал инвестирования в страховые компании для создания стоимости в интересах акционеров; для обеих компаний страхование было крупнейшим и важнейшим бизнесом.

• Аналогия с рестораном. Фил Фишер, известный инвестор, однажды сравнил компании с ресторанами: благодаря сочетанию политики и решений (по аналогии с кухней, ценами и обстановкой) они сами выбирают себе клиентов. Можно сказать, что и Баффет, и Синглтон управляли крайне необычными «ресторанами», которые со временем привлекли единомышленников, ориентированных на длительные отношения.

Глава 3

Переломный момент Билл Андерс и General Dynamics

Глупая последовательность – суеверие недалеких умов.

Ральф Уолдо Эмерсон

В 1989 году пала Берлинская стена, которая почти 30 лет была символом холодной войны. После этого разрушилась и давняя бизнес-модель оборонной промышленности США. Эта индустрия традиционно базировалась на продаже крупных систем вооружения (ракеты, бомбардировщики и прочее), которые были сутью военной стратегии США после Второй мировой войны. Когда же политика сдерживания СССР практически за ночь устарела, индустрия впала в смятение. Долгое время ее рассматривали как своего рода братство бывших генералов и адмиралов, а теперь лидеры отрасли пытались найти новое предназначение для своих компаний. Через полгода после падения стены индекс ведущих публичных компаний оборонной отрасли потерял 40 % (одна компания оказалась в наиболее тяжелом положении).

General Dynamics была пионером в оборонной промышленности. Зародившись еще в конце XIX века, эта компания имеет богатую историю. Она долгое время продавала Пентагону основные виды военной техники, включая самолеты (и легендарный бомбардировщик B-29 во время Второй мировой войны, и «рабочую лошадку» современных воздушных войск – истребитель F-16), корабли (и подводные лодки, ведущим производителем которых компания является) и наземную технику, в том числе танки. С течением лет General Dynamics стала развивать другие направления – ракетные и космические системы и ряд не связанных с обороной видов бизнеса, включая производство коммерческих самолетов Cessna и стройматериалы. General Dynamics пострадала из-за скандала в 1980-е годы, когда федеральные следователи обнаружили дополнительные доходы у высшего руководства компании и злоупотребления, связанные с выпуском самолетов.

В 1986 году в General Dynamics пришел новый СЕО Стэн Пейс, имевший в Пентагоне великолепную репутацию. Пейс наладил отношения с Объединенным комитетом начальников штабов, однако операционная деятельность компании стагнировала. В 1990 году General Dynamics узнала о потенциальном аннулировании крупнейшей программы производства самолетов A-12. Когда новый СЕО приступил к своим обязанностям в январе 1991 года, у General Dynamics было 600 млн долларов долга, отрицательные денежные потоки и предположения о возможном банкротстве. Несмотря на то что выручка компании составляла 10 млрд долларов, ее рыночная капитализация была лишь 1 млрд долларов. Говоря словами специалиста по вопросам обороны из Goldman Sachs Джуди Боллингер, General Dynamics была «слабейшей из слабых» компаний, с наихудшим положением в индустрии, переживающей упадок.

Иными словами, это был переломный момент. Испытывающие финансовые трудности компании часто нанимают консультантов по реструктуризации, которые оценивают ситуацию, сокращают расходы, ведут переговоры с кредиторами и поставщиками и ищут возможность продать компанию как можно скорее, а затем перейти к следующему объекту. Эти «наемные убийцы», как правило, игнорируют долгосрочные аспекты: корпоративную культуру, направления вложения средств и организационную структуру, вместо этого фокусируясь на краткосрочной потребности в денежных средствах. В этот сложный для компании период зачастую генерируется быстрый и привлекательный уровень доходности, после чего дело заканчивается продажей бизнеса более крупной компании. Этот процесс можно сравнить с последней затяжкой окурком сигары.

В переломные моменты высокая доходность редко держится в течение долгого времени, а CEO сменяют друг друга на этом посту, что и случилось в General Dynamics. Ее история показывает, как основные элементы подхода, используемого СЕО-аутсайдерами, могут быть эффективными даже при наличии серьезных проблем в отрасли.