Ольга Бруковская - HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

• Название: HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании
• Автор: Ольга Бруковская
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-4237-0117-8

Эта книга знакомит читателей с новыми тенденциями и лучшими практиками HR-брендинга, развивая тему предыдущей книги из этой серии «Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя». Ее смысловым ядром стали проекты, представленные на Премию «HR-БРЕНД 2009» и специально подобранные для этого издания компанией HeadHunter.

На страницах книги приводятся результаты наиболее авторитетных исследований в области построения имиджа компании как работодателя, обобщается лучший российский опыт создания и продвижения HR-бренда таких известных компаний, как ООО «Майкрософт Рус», DHL International, Adidas Group, Intel Corporation и других.

Являясь практическим руководством по HR-брендингу, это издание, помимо теоретических знаний, дает читателям ценную информацию, необходимую для планирования и реализации успешных HR-брендинговых проектов. А правильно выстроенная работа с HR-брендом позволяет эффективнее нанимать, мотивировать и удерживать лучших сотрудников и, следовательно, побеждать в войне за таланты.

Авторы книги – Ольга Бруковская, директор Премии «HR-БРЕНД», и Нина Осовицкая, консультант Премии «HR-БРЕНД».

Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.

---

• полностью включенного в жизнь компании, разделяющего ее ценности;

• довольного своей работой;

• готового проявлять инициативу и прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов.

Итак, сегодня HR-брендинг это не только:

• работа с репутацией компании как работодателя;

• целевая долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов и всех заинтересованных лиц.

Сегодня HR-брендинг включает все аспекты работы в компании, все HR-πpoцeccы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов.

Другими словами, сегодня HR-брендинг направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда»[3], – считает Джо Питерс (Jo Pieters), вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует[4]: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-πpoцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization[5], говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune»[6] в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.