Ольга Бруковская - HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

• Название: HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании
• Автор: Ольга Бруковская
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-4237-0117-8

Эта книга знакомит читателей с новыми тенденциями и лучшими практиками HR-брендинга, развивая тему предыдущей книги из этой серии «Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя». Ее смысловым ядром стали проекты, представленные на Премию «HR-БРЕНД 2009» и специально подобранные для этого издания компанией HeadHunter.

На страницах книги приводятся результаты наиболее авторитетных исследований в области построения имиджа компании как работодателя, обобщается лучший российский опыт создания и продвижения HR-бренда таких известных компаний, как ООО «Майкрософт Рус», DHL International, Adidas Group, Intel Corporation и других.

Являясь практическим руководством по HR-брендингу, это издание, помимо теоретических знаний, дает читателям ценную информацию, необходимую для планирования и реализации успешных HR-брендинговых проектов. А правильно выстроенная работа с HR-брендом позволяет эффективнее нанимать, мотивировать и удерживать лучших сотрудников и, следовательно, побеждать в войне за таланты.

Авторы книги – Ольга Бруковская, директор Премии «HR-БРЕНД», и Нина Осовицкая, консультант Премии «HR-БРЕНД».

Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.

---

• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.

• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.

• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.

Бывшие сотрудники

• Текучесть: каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.

• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.

• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.

Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».

Евгения Черкашина, директор по корпоративному счастью компании Blackwood:

«От правильного определения целевой аудитории и языка общения с ней зависит успех любого бизнес-проекта. В сфере HR значимость этого этапа увеличивается многократно: когда много говорят о повышении репутации работодателя и развитии HR-бренда, важно понимать, для кого этот имидж формируется.

Для определения целевой аудитории обычно применяют классические маркетинговые методы, но они, как правило, дают очень общую картину. Достаточно сложно сделать уникальное предложение такому гипотетическому кандидату: мужчина или женщина, 18–45 лет, высшее образование, опыт работы в продажах.

В нашей компании мы применяем такой подход, как «персона-моделирование», использующийся сервис-дизайнерами и дизайнерами интерфейсов. Суть этого метода состоит в создании более «живого» характера/личности, который позволяет узнать о том, каким образом интересующая нас группа кандидатов принимает решение о выборе работы, что для них важно и ценно, где они ищут информацию, каким источникам доверяют.

Глубинные интервью позволяют определить более тонкие личностные характеристики, выявить проблемы и потребности (помимо материальных), а также ключевые точки и людей, которые влияют на принятие решения о месте работы.

Предложение работодателя, которое попадает прямо в сердце сотрудника и дает начало долгим взаимовыгодным трудовым отношениям, – результат такого тщательного подхода».

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner.

«Прежде чем приступить к реализации HR-стратегии, крайне важно определить целевую аудиторию. Демографические характеристики, стиль жизни, увлечения, а главное, ценности – набор показателей может быть самым разным. Вы сами решаете, какие параметры имеют значение, исходя из целей и задач.

В весенний период можно привлечь бесплатную или дешевую рабочую силу в виде ответственных стажеров. Они получают ценную практику, а вы – помощь с накопившейся монотонной механической работой. Если же стажер вам понравился, ничто не мешает после окончания вуза взять его на постоянной основе. Так у наших менеджеров появляются ассистенты, которые в будущем сами делают карьеру.

Если выбирать между психологическими характеристиками и профессиональными навыками, нужно помнить, что жизненный подход играет критически важную роль. При приеме на работу я всегда смотрю на успехи человека в учебе: если он отличник, имеет красный диплом, то его подход к задачам не вызывает вопросов. Профессионализм проявляется не в количестве знаний, а в умении их накапливать и правильно применить».

ШАГ 2: определить проблемные зоны HR-бренда

Исследуйте восприятие HR-бренда компании описанными целевыми группами. На основании результатов исследования выделите проблемные зоны, требующие коррекции.

Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.

Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.

Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12–15 до 150–200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».

Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.

Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития, считает, что любая организация должна в обязательном порядке регулярно оценивать состояние HR-бренда. «Для такого мониторинга, – продолжает Гульшат Садыкова, – HR-специалисты нашей компании запрашивают информацию у рекрутинговых агентств, подбирающих специалистов в наш банк, стараются получить информацию от кандидатов, проходящих интервью на вакантные позиции, изучают внешние публикации о банке, учитывают результаты внутренних опросов и т. п.

Меры по исправлению недостатков зависят от причины их возникновения. Чаще всего причины лежат в несовершенных управленческих решениях; соответственно, на первом месте здесь – информирование менеджмента о существовании той или иной проблемы, а уже затем – выработка мероприятий по ее устранению».

На этапе «диагностики» или оценки восприятия HR-бренда необходимо пользоваться всеми доступными инструментами получения информации. Для проведения опросов среди сотрудников имеет смысл привлекать внешних провайдеров, это позволит получить более объективные результаты благодаря гарантии анонимности. Регулярный мониторинг упоминаний компании в блогах, социальных сетях и других социальных медиа полезен при оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. И, конечно, ряд важных показателей работы HR-департамента (скорость и стоимость закрытия вакансии, число входящих резюме, число кандидатов, рекомендованных сотрудниками, и т. д.) также необходимо учитывать при комплексной оценке HR-бренда.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

I FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.

Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.