Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

• Название: Великие, а не большие
• Автор: Бо Бёрлингем
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-412-6

Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.

На русском языке публикуется впервые.

---

Поначалу казалось, что компания Бабинека не протянет достаточно долго для того, чтобы ему пришлось думать об этих проблемах. Он два года пытался разобраться, во что ввязался и как удержаться на плаву. К 1990 году он явно зашел в тупик. При одном штатном сотруднике и шести клиентах TriNet был практически банкротом. К тому времени Бабинек обнаружил, что продажи и маркетинг – явно не его конек. И перед ним стояла колоссальная и очень дорогостоящая задача: проводить разъяснительную работу на рынке, где никогда не слышали о кадровом лизинге и компаниях, которые им занимаются.

К тому времени они с женой ждали второго ребенка, а их долги достигли 250 тысяч долларов. Бабинек уже истратил все свои деньги и назанимал у знакомых все, что смог. По его словам, это было самым мрачным периодом его жизни. Он помнит, как сидел со слезами на глазах за кухонным столом, чувствуя себя полнейшим неудачником, и говорил Кристе: «Я не вижу выхода!»

Впрочем, одна слабая надежда на спасение была. Бабинек мог попытаться привлечь средства инвесторов со стороны, но шансов на успех было очень мало. Как продавать акции не имеющей достаточно денежных средств, неплатежеспособной компании? Что отвечать потенциальным инвесторам, когда они спросят, почему следующие два года будут отличаться от двух последних?

У Бабинека нашелся ответ на второй вопрос. До тех пор он следовал примеру других компаний по лизингу персонала: хватался за все возможные заказы в надежде наработать достаточную клиентскую базу, чтобы обеспечить экономию за счет масштаба, которая позволила бы ему предлагать такие преимущества, как недорогая страховка, и при этом получать прибыль. Но без бюджета на рекламу для привлечения новых клиентов ему нужны были рекомендации, а их трудно получать при подходе «беспорядочной стрельбы». Текущие и потенциальные клиенты даже не знали друг друга и, конечно, не общались. Бабинек понял, что нужно нацелиться на конкретный рыночный сегмент, включающий компании, которые общаются друг с другом, но при этом не любой. Бабинек решил охотиться на компании, которые более всего нуждаются в его услугах и поэтому готовы платить ему больше, – а именно динамично растущие технологические компании, которые, как грибы, появлялись в Кремниевой долине неподалеку. Их инвесторы настойчиво требовали от них скорейшего развития технологий. А Бабинек мог помочь этим компаниям, избавив их от необходимости тратить время на кадровое администрирование. А главное – деятели сферы технологий постоянно общались друг с другом. Если бы TriNet проявила достаточное мастерство – а Бабинек не сомневался, что так и будет, – то компания начала бы получать нужные рекомендации.

В тесном мирке кадрового лизинга этот план казался нелогичным, а концепция – еретической. Если вам нужно много клиентов, чтобы достичь экономии за счет масштаба, с какой стати принимать стратегию, исключающую большинство потенциальных потребителей, которых отпугнут ваши высокие цены? Но тогда Бабинек думал только о выживании, а для этого ему нужно было поскорее набрать побольше высокодоходных клиентов. Требовались рекомендации.

Но этот план не удалось бы осуществить без достаточного финансирования, чтобы TriNet смогла протянуть еще несколько месяцев; требуемая сумма могла составлять 100 тысяч долларов. Чтобы получить хотя бы мизерный шанс привлечь такие средства, Бабинеку нужно было составить подробный бизнес-план и убедительную, профессиональную презентацию для потенциальных инвесторов, а также арендовать помещение для презентаций и, возможно, привлечь экспертов со стороны. Все это потребовало бы дополнительных затрат собственного времени и денег, еще глубже погрузило бы его семью в долги, а шансы на успех были не ахти какие. Мало того, в случае провала они с Кристой могли потерять все, включая дом, и оказаться на улице с двухлетней дочерью, вторым ребенком на подходе, без дохода и в условиях с надвигающегося экономического спада.

Бабинек считал, что решение – за Кристой. Он сказал ей, что ему, наверное, надо начинать искать работу. Она вполне могла ответить: «Да, Мартин, ты прав. Ты старался как мог, просто ничего не получилось. Пора браться за что-то другое». В таком случае он закрыл бы лавочку и начал бы изучать объявления о вакансиях. Но Криста была дочерью предпринимателя, которому тоже довелось пережить трудные времена. Она ответила: «А ты уверен, что хочешь сдаться сейчас? Ты столько вложил в это дело. У тебя еще есть в запасе вариант. Разве не стоит его попробовать?»

Так он и сделал: сразу взялся за бизнес-план и привлек соседа, у которого были свое дело и опыт работы в бухгалтерии, поручив ему подготовить и представить финансовые показатели компании. Он также убедил гуру в области кадрового лизинга, Джо Уайли, прилететь в Окленд из Сан-Бернардино, где тот работал, и представить потенциальным инвесторам общий обзор отрасли. Сам Бабинек должен был объяснять новую маркетинговую стратегию, а единственному сотруднику TriNet, Хелен Саламанке, отводилась роль ведущей на презентации.

Теплым июньским вечером 1990 года примерно 40 потенциальных инвесторов собрались в служебном помещении, которое Бабинек арендовал в ресторане Strizzi’s в Сан-Леандро. Здесь были все его знакомые, у которых мог быть хоть какой-то интерес к приобретению акций TriNet. Мероприятие прошло гладко, учитывая состояние финансов TriNet. Когда на экране перед собравшимися появился балансовый отчет компании, в строке «Денежные средства» было написано: «30 долларов (примечание: не в тысячах)». «Похоже, с деньгами у вас туговато», – заметил Джим Хэнсон, местный бухгалтер-ревизор. Но концепция произвела на него достаточное впечатление, чтобы вложить 10 тысяч долларов, а шестеро других добавили еще 40 тысяч. Этих 50 тысяч долларов Бабинеку хватило, чтобы достичь положительного потока денежных средств. «В этом была разница между положением хозяина этой компании и сотрудника чужой», – вспоминал он 14 лет спустя.

Но, по иронии судьбы, эти 50 тысяч долларов стали также первым шагом к потере независимости. Разумеется, эти средства были предоставлены на определенных условиях. Инвесторы спасли Бабинека, и теперь он был обязан обеспечить им то, что пообещал, а они ожидали: высокую рентабельность. А для этого требовалось, чтобы компания росла активно. Более того, в какой-то момент он должен был найти способ выплатить инвесторам их долю.

Тем временем Бабинек бросил все силы на реализацию новой стратегии, и она работала блестяще. TriNet начала быстро завоевывать репутацию в Кремниевой долине как компания, способная удовлетворить все кадровые потребности стартапов, помогая им сосредоточиться на главном факторе успеха: скорейшем выведении своей технологии на рынок. Вскоре венчурные капиталисты заметили TriNet и начали рекомендовать ее компаниям, в которые инвестировали. Сам Бабинек стал известен на Сэндхилл-роуд в городе Менло-Парк, где располагалось несколько крупных компаний венчурного капитала.

К 1994 году TriNet уверенно приносила прибыль и динамично росла – но, как понял Бабинек, недостаточно быстро. За предыдущие шесть лет он научился прекрасно разбираться в динамике кадрового лизинга, и ему было ясно, что в этом бизнесе главное – масштаб. Чем крупнее компания по лизингу персонала, тем лучше она может обслуживать клиентов, тем ниже ее затраты в расчете на сделку и выше шансы выжить в условиях ужесточившейся конкуренции в отрасли. Нельзя иметь уютную маленькую компанию по лизингу персонала. Если Бабинек хотел остаться в бизнесе, нужно было превращать TriNet в крупную компанию, причем быстро.

Из этого следовало два вывода: во-первых, Бабинеку надо было привлечь огромную сумму, чтобы финансировать рост, во-вторых – нанять руководящую команду с опытом создания компаний и управления ими. Без таких менеджеров он, вероятно, не получил бы эти средства, а его компании не хватило бы знаний и опыта, нужных для успеха. Но спрос на таких людей был огромным, и они могли выбирать среди работодателей, которые наперебой предлагали им всяческие льготы и соцпакеты. А у Бабинека для привлечения таких людей было только три инструмента (причем два из них нематериальные): задача создать одного из основных игроков в отрасли; возможность расти вместе с компанией; акционерный капитал. Конечно, последний ничего бы не стоил, если в какой-то момент акции нельзя было бы продать. Итак, для привлечения потенциальных сотрудников, а также инвесторов, нужно было понимание, что компанию готовят или к приобретению, или к первичному публичному предложению.

В итоге Бабинеку удалось привлечь нужных менеджеров и добыть требуемые средства, хотя пришлось потрудиться. Благодаря репутации TriNet в Кремниевой долине он смог встретиться с несколькими из крупных венчурных капиталистов, которые вежливо выслушали его презентацию и отказались, объяснив, что они не вкладывают средства в такие проекты. И Бабинек собрал 250 тысяч долларов у своих первоначальных инвесторов, нескольких других людей и руководителей своей компании – при условии, что он все еще планирует привлечь более крупного инвестора. В следующем году он продал 50,1 % акций TriNet – контрольный пакет – крупной европейской компании по лизингу персонала за 3,9 миллиона долларов, после чего постепенно повысил темпы роста компании, открывая офисы по всей стране.