Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

• Название: Великие, а не большие
• Автор: Бо Бёрлингем
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-412-6

Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.

На русском языке публикуется впервые.

---

У вас может возникнуть вполне обоснованный вопрос: почему Эриксон просто не продал эту компанию и не открыл другую? В своей книге Raising the Bar он отметил, что юрист бывшего партнера задал ему тот же вопрос, и его непосредственная, интуитивная реакция была – нет! Эриксон отказался рассматривать такой вариант. Позже он увидел, как другие предприниматели пытались его реализовать и пожалели об этом. Кроме того, по словам Эриксона, он чувствовал, что должен работать именно в Clif Bar, и называл ее «мое место под солнцем».

Как бы там ни было, напрашивается вопрос: стоило ли идти на эти хлопоты и риск, тратить столько времени и денег, чтобы Гэри и Кит стали единственными владельцами Clif Bar? «Безусловно, – ответил Эриксон, сидя в своем кабинете в Clif Bar в Беркли. – Я не мог бы добиться этого иначе. Когда привлекаешь капитал извне и передаешь акции сторонним инвесторам, дороги назад нет. Я ни на секунду не пожалел о своем решении [сохранить акции в компании]. Если бы я этого тогда не сделал, то сегодня был бы очень несчастен. Раз в неделю мы с женой произносим тост за то, как нам повезло».

Это общая тема в рассматриваемых ситуациях. Большинство СЕО в нашей выборке разделяют убежденность Эриксона в том, что нельзя иметь внешних акционеров, если вы хотите создать небольшого гиганта, и даже Дэнни Мейер признает, что принимает только тех инвесторов, которые полностью солидарны с его видением и методами бизнеса. Причина проста. Эти компании ищут нечто не поддающееся определению и измерению, то, что выходит за рамки стандартных определений успеха в бизнесе, свойство, которое можно легко утратить, если не защитить его от усредняющего влияния, которое оказывается на каждую компанию. Я называю это качество магией (см. «Введение»). Если вы не участвуете в ее создании, то вам нечего предложить компании – разве что капитал, а он обходится слишком дорого.

Вместе с тем большинство СЕО не считает необходимым или даже благоразумным, чтобы 100 % акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Еще один пример – Zingerman’s Community of Businesses с собственной системой, в соответствии с которой у партнеров, управляющих подразделениями, есть акции их организаций (за исключением The Roadhouse). Контрольный пакет O. C. Tanner – старейшей компании в нашей выборке – принадлежит тресту.

Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям. Для кого-то эта задача труднее. Например, если вы занимаетесь приобретениями компаний, то обычно предпочитаете оплату своими акциями, чтобы свести к минимуму необходимость занимать деньги или создавать дополнительные средства, но тогда акции обычно оказываются в руках посторонних. У большинства компаний в нашей выборке нет интереса к приобретению других предприятий, учитывая трудность слияния корпоративных культур. Исключение – ECCO из Бойсе, производитель звуковых сигналов заднего хода и сигнальных систем для автомобилей, находящийся в собственности сотрудников. Председатель совета директоров Джим Томпсон и президент Эд Циммер поняли, что для эффективной конкуренции ECCO нужно присутствие в Юго-Восточной Азии и Европе. Они решили, что лучший способ добиться этого – покупать существующие компании, с которыми уже построены отношения. При этом они следовали основному принципу: компания останется в собственности «участников команды», никаких внешних акционеров. Они использовали 5 % своих акций, чтобы купить предприятие в Великобритании, при условии, что оба владельца станут частью команды. Когда оказалось, что один из них не смог приспособиться к культуре ECCO с характерной для нее коллегиальностью и управлением в условиях полной открытости, он был уволен, и компания выкупила его акции.

Даже если вам удается сохранить право собственности в компании, все равно приходится бороться с другими силами, толкающими вас в нежелательном направлении. Иногда вы чувствуете давление крупных конкурентов или страх перед ними, как было с Эриксоном и Лизой Томас в Clif Bar. Поставщики тоже будут призывать вас расти как можно быстрее, особенно если вы один из их дистрибьюторов: чем больше вы реализуете, тем выше их продажи. Но, как ни парадоксально, самое сильное давление часто исходит из двух источников, которые и формируют, и определяют ваш успех: ваших сотрудников и клиентов.

Разумеется, великой компании необходимы великие сотрудники. Но их не удастся привлечь, а тем более удержать, если у них нет возможностей для роста. Именно поэтому многие собственники в итоге направляют компанию по пути активного роста, даже если сами предпочли бы его сдерживать. «Я чувствовал, что у меня нет выбора», – пояснил Джим Ансара, учредитель и председатель Shawmut Design and Construction из Бостона. Эта компания росла так стремительно, что, как и TriNet, она пять лет подряд попадала в список 500 наиболее динамично растущих закрытых акционерных компаний США по версии журнала Inc. «Я не видел другого способа привлечь нужных мне людей». Сегодня, с 441 миллионом долларов годового дохода и 501 сотрудником, Shawmut – солидная и весьма уважаемая проектно-строительная компания, с клиентами от Hard Rock Café до Гарвардского университета, но роль Ансары в ней очень скромна. Он распределяет свое время в основном между семьей, катером для ловли омаров, многочисленными благотворительными организациями, которые поддерживает, и работой правлений, в которых состоит.

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост – это цель, а контроль – необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. У рассматриваемых нами компаний цели – создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост – естественный побочный результат успеха в реализации главной цели.

Несколько компаний выбрали для роста традиционные способы – например, запуск дополнительных линеек продуктов. Но большинство открыло новые структуры, часто при этом превращаясь в совершенно другие организации. В предыдущей главе мы показали, как Union Square Hospitality Group превратилась из единственного ресторана в компанию, которая открывает новые рестораны с различными темами. Магазин готовых закусок Zingerman’s Deli сделал нечто подобное, преобразовавшись из отдельной структуры в Zingerman’s Community of Businesses, состоящую из различных компаний, работающих в продовольственной сфере с общей культурой. В Righteous Babe Records добавили розничную компанию, издателя музыки, застройщика, фонд и концертную площадку. Artists’ Frame Service превратилась в The Goltz Group, включающую магазин товаров для дома и сада, оптовое багетное предприятие и художественную галерею. И это не полный список.

Я не хочу сказать, будто эти компании открыли дополнительные структуры просто для создания новых карьерных путей для сотрудников. Чаще всего так собственники и СЕО реагировали на увлекательные предложения, считая, что они сами и сотрудники готовы к этим возможностям, которые должны укрепить компанию и позволить им всем исследовать новые области бизнеса. Но результатом стало то, что отличные сотрудники получили простор для роста и решения новых задач без необходимости искать работу в другом месте. Это было в большинстве случаев одним из мотивов для расширения.

Принуждение к росту со стороны рынка – главная проблема. Во-первых, есть психологический фактор. Ведь давление возникает, потому что людям нравится ваш продукт и им хочется или самим покупать его больше, или сделать его доступным большому количеству клиентов. В любом случае это давление – весомое подтверждение вашего успеха, комплимент вашей деловой хватке и осуществление мечтаний, с которыми вы основали компанию. Как вы можете сказать «нет»?

И действительно, многие не могут ответить отказом – особенно, как я обнаружил, предприниматели-мужчины. Даже если в глубине души они знают, что их компания и сотрудники не готовы справиться с этим ростом, понимают, что из-за роста могут произойти изменения, которые нельзя предвидеть и которые им не обязательно понравятся, они все равно не в состоянии отказаться от дополнительных заказов. Но если вы выбираете этот путь, повернуть назад крайне трудно. И когда вы поймете, что ваша компания слишком велика, вы не готовы справиться с ситуацией, а ваша работа не соответствует установленным стандартам, вы уже возьмете на себя много обязательств перед сотрудниками, клиентами, поставщиками, которые трудно нарушить. Если вы решите изменить курс, придется избавляться от сотрудников и пересматривать условия договоров. И говорить клиентам – хорошим, которых вы хотели бы удержать, – что вы не можете ничем им помочь. И тогда вы обнаружите, насколько высоко цените способность быть лучшим в своем деле.