Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

• Название: В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
• Автор: Рич Карлгаард
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-539-0

Продуманная стратегия и ее четкое исполнение всегда были ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но Рич Карлгаард – издатель журнала Forbes, предприниматель и инвестор – считает, что есть еще один важный элемент. Это нематериальные конкурентные преимущества вашей компании. Их нельзя скопировать, их нельзя купить. Их чаще всего игнорируют или недооценивают, но именно они обеспечивают долгосрочное здоровье вашему бизнесу и позволяют справиться с любыми кризисами.

На русском языке публикуется впервые.

---

В достойных доверия организациях сотрудники верят, что их коллеги твердо придерживаются этических норм, а компания в целом верна своим ценностям и обязательствам. Вице-президент по многообразию и инклюзивности Northwestern Mutual Дженнифер Бразе отказалась от многочисленных предложений работы именно потому, что она очень доверяет своим сотрудникам: «Мне часто предлагали перейти в другие организации, но я не соглашалась, поскольку знаю, что в этой компании меня всегда поддержат. Страховой бизнес очень регламентирован. Каждому отдельному сотруднику трудно постоянно быть в курсе новых положений и законов. Но Northwestern Mutual это удается, здесь следят за всеми изменениями и информируют нас».

Как же создать деловую среду, порождающую такие лояльность и доверие? Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают ее лидеры.

Лидерство, достойное доверия

Нравственное поведение – вот самый простой способ для любого лидера продемонстрировать свою надежность и при этом создать атмосферу доверия. Являясь лидером в своей компании (причем неважно, занимаете вы должность СЕО или просто пользуетесь авторитетом у коллег, ориентирующихся на ваше мнение в сложных ситуациях), вы должны понимать, что все ваши слова и поступки внимательно анализируются и интерпретируются. Поэтому очень важно всегда соответствовать базовым корпоративным ценностям, как это делают Том Мендоса и Джон Шлифске. Можно утверждать наверняка: надежная компания и неискренние лидеры – несочетаемые явления. Лидеры должны делами подтверждать свои слова.

В 1990‑х годах я провел неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели эконом-классом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите эконом-классом?»

«Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, – ответил он. – Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счет. Компания оплачивает лишь эконом-класс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду „форда“, но не „кадиллака“. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять».

К несчастью, многие из нас и не думают подвергать сомнению традиционную модель управления «сверху вниз», из которой следует, что власть (и ее показная парадность) вызывает в людях доверие. В действительности же все наоборот: это доверие людей создает власть.

Чтобы убедиться в этом, очень важно сформировать сильное самосознание. Способны ли вы остановиться на минуту и попытаться оценить, как ваши действия и слова влияют на людей, или вам комфортнее существовать в уютном коконе эгоцентричной самоуспокоенности? Вас не должно удивлять, что ответ на этот вопрос тесно связан с вашей нынешней способностью строить доверительные отношения. Люди, склонные вдумчиво и критически относиться к себе, внушают доверие, и наоборот.

Поговорим о тех действиях лидеров, которые помогают завоевать доверие. Во-первых, необходимо демонстрировать искреннюю заботу. Мы склонны доверять людям, которые, как мы считаем, беспокоятся о нашем благополучии. Поэтому покажите окружающим, что вы будете действовать в их интересах, даже если это неудобно для вас или создает определенные риски. Во-вторых, лидеры должны быть предсказуемыми. Задумайтесь над этим: непредсказуемость гибельна для концепции доверия. На кушетках психотерапевтов можно найти массу пациентов, родители которых отличались непредсказуемым поведением, зачастую по причине пагубных пристрастий. Важным элементом предсказуемости является честность. Под честностью я понимаю прежде всего способность держать свое слово.

Кстати, предсказуемость в вопросе доверия отличается от предсказуемости в тактике. Успешные лидеры и тренеры должны периодически проводить преобразования. Легендарный баскетбольный тренер Фил Джексон когда-то проводил тренировки команды Chicago Bulls в темноте. Ему хотелось выяснить, насколько хорошо его подопечные усвоили тактику, которой он пытался их научить.

Но эффективное лидерство не сводится к перечню вещей, которые вы должны уметь делать, а доверие – к моральной атмосфере, в которой мы работаем. Доверие – это то, как мы действуем, и то, что мы делаем. «Я верю в лидерство больше, чем в менеджмент, – утверждает Том Мендоса из NetApp. – Вы можете быть шумным или спокойным, но лидерство – это ваши поступки, а не слова. Поэтому мой главный принцип лидерства звучит так: людей не волнуют ваши познания до тех пор, пока они уверены, что вы заботитесь о них. Все отрасли имеют одну общую черту: люди стоят за своих лидеров не потому, что запуганы или боятся что-то потерять, а потому, что не хотят подвести их».

Доверие порождает доверие

Я знаю, что это слишком широкое обобщение, но в бизнесе мы не склонны слишком доверять кому бы то ни было. Действительно, целые отрасли поднялись на том, что предлагали разнообразные продукты, связанные с доверием, – от тестов на доверие до семинаров по этике. Выглядит так, будто мы не доверяем своим сотрудникам настолько, чтобы позволить им самостоятельно управлять своими талантами и стремлениями и добиваться отличных результатов. Очень грустно, если вдуматься. Ваши сотрудники – это те люди, которые воспитывают детей, пишут компьютерные программы или придумывают новые идеи в свое свободное время. Но когда они приходят на работу, мы по-прежнему обращаемся с ними как с малыми детьми, которым надо положить на стол список текущих заданий, чтобы заставить сделать хоть что-нибудь.

Привести пример? Хотя это может показаться пустяком, но закрытие доступа в социальные сети вроде Facebook или Twitter с рабочих компьютеров – явное проявление недоверия к сотрудникам, продиктованного убежденностью в том, что они не используют эти сайты в интересах бизнеса. Основатель и руководитель SAS Institute Джим Гуднайт сказал мне: «Действительно, мы отслеживаем, какие сайты посещают наши сотрудники и сколько времени они проводят там. Но других сведений о том, чем занимаются люди на своих рабочих местах, мы не собираем. Видите ли, это вопрос доверия. Наверное, доверие – самый важный фактор для компании, получившей звание лучшего работодателя; сотрудники должны доверять вам. А если вы постоянно что-то вынюхиваете, то они просто перестанут вам верить».

Когда стало известно, что глава Yahoo Марисса Майер прекратила популярную в компании политику удаленной работы из дома, основатель Virgin Group Ричард Брэнсон так прокомментировал это решение: «Чтобы успешно сотрудничать с людьми, надо им доверять. Очень важной составляющей при этом является убежденность в том, что сотрудники не нуждаются в присмотре и отлично выполнят свою работу, где бы ни находились. Нам нравится давать людям свободу трудиться там, где они хотят, и мы уверены в том, что у них достаточно знаний и опыта, чтобы добиваться отличных результатов независимо от того, сидят они на собственной кухне или в офисе за рабочим столом. Ваш покорный слуга никогда не работал в офисе и не собирается этого делать в будущем»{12}.

Проще говоря, доверие порождает доверие.

Это означает, что ключевым условием создания доверия является возврат сотрудников всех уровней организационной иерархии в состояние зрелых самостоятельных людей с чувством собственного достоинства. Такое отношение формирует атмосферу взаимного уважения. Исследователь проблем поведения Эрнст Фер из Цюрихского университета по итогам нескольких экспериментов подтвердил: «Доверяя людям, вы делаете их более заслуживающими доверия». И напротив: «Карательные меры, призванные предотвратить мошенничество сотрудников, в конечном счете подталкивают их к нему»{13}. Поэтому блокирование Facebook в офисе не только сигнализирует сотрудникам о том, что им не доверяют самостоятельно планировать рабочее время, но и подталкивает их к более продолжительному сидению в социальных сетях.

Отсюда следует серьезный вывод: можно оплачивать время, проведенное на рабочем месте, и люди будут приходить и заниматься порученными делами. Но никто не сумеет насильно вытащить из их голов интересные решения или заставить напрягать все силы. Однако если отнестись к человеку с доверием и уважением, он охотно поделится своими великими инновационными идеями.