Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

• Название: В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
• Автор: Рич Карлгаард
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-539-0

Продуманная стратегия и ее четкое исполнение всегда были ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но Рич Карлгаард – издатель журнала Forbes, предприниматель и инвестор – считает, что есть еще один важный элемент. Это нематериальные конкурентные преимущества вашей компании. Их нельзя скопировать, их нельзя купить. Их чаще всего игнорируют или недооценивают, но именно они обеспечивают долгосрочное здоровье вашему бизнесу и позволяют справиться с любыми кризисами.

На русском языке публикуется впервые.

---

Рич предлагает и отстаивает сбалансированную конструкцию из трех основных сил: материального конкурентного преимущества (систем и процессов, обеспечивающих выполнение сложных управленческих задач), стратегической основы (в отсутствие четко определенного стратегического направления вы обречены на постоянные запинки и сбои) и нематериального конкурентного преимущества (зачастую игнорируемое или недооцениваемое, нематериальное превосходство обеспечивает сохранность человеческих ценностей и устойчивость в нынешнем потрясающем и сумасшедшем мире).

Суть книги Карлгаарда состоит в ярком и подробном рассмотрении основных компонентов нематериального конкурентного превосходства, каждому из которых посвящена отдельная глава:

• доверия,

• интеллекта,

• команд,

• вкуса,

• историй.

Среди пяти составляющих (или пяти столпов, как называет их Рич) ведущее место занимает «вкус» (совершенно очевидно отражающий увлечение автора ошеломляющим успехом Apple; в посвященной ему главе он приводит пример, который для меня является связующим звеном всей книги). Хотя Рич живет и работает в центре Кремниевой долины, он преднамеренно приводит примеры из самых разных областей экономики. Обратите внимание на весьма красноречивое замечание главного конструктора компании – производителя велосипедов Specialized Bicycles Роберта Эггера. Эггер называет вкус «неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека… Вы хотите создать продукт, который отлично функционирует и при этом отличается эмоциональной притягательностью». Производственное совершенство и стратегическая основа действительно необходимы, но они немногого стоят без более или менее последовательной дифференциации компании, которая обеспечивается именно нематериальными факторами.

Я должен добавить, что без всякого преувеличения люблю эту книгу. Я боролся за признание нематериальной составляющей бизнеса с 1977 года, то есть в течение 37 трудных лет. Я искренне уверен в ценности равновесия, воплощенного в треугольнике сил Карлгаарда. Но я также верю в то, что такой подход всегда будет благоприятствовать развитию стратегической основы и производственной составляющей бизнеса, в то время как на нужды нематериальных конкурентных преимуществ всегда будет выделяться недостаточно (иногда совершенно недостаточно) ресурсов, времени и внимания, если только не осуществлять постоянный контроль над ними. И, как блестяще показано в книге, в целом (и сегодня даже больше, чем всегда) только твердое и целеустремленное решение задачи создания нематериального превосходства способно повысить шансы на продолжительный успех и достижение совершенства в наши дни все ускоряющихся перемен.

Что ж, вы можете проигнорировать аргументы, приведенные в этой блестящей книге, – на свой страх и риск.

Том Питерс[2]

Введение История о преобразованиях и о долгосрочном росте эффективности

В бизнесе прирост прибыли имеет свойство суммироваться. Вот почему мы тратим столько времени на поиск возможностей получить доход. Если удается сократить издержки на 2 % тут и уменьшить время проектирования на месяц там, это уже имеет значение. Хорошие организации неустанно ищут возможности таких мелких улучшений. Но выдающиеся компании делают гораздо больше: они копают глубже, чтобы найти способы повысить прибыль за счет преобразований. Позвольте мне проиллюстрировать это удивительной историей о преобразовании одного человека.

В октябре 2001 года 31-летний Роберто Эспиноса, житель Сан-Антонио, ступил на платформу грузового лифта в своем ресторане Manduca, расположенном в фешенебельном районе Ривер-Уок. Это было как шагнуть в воздух. Лифт внезапно пошел вниз, нырнул метров на десять в подвал и врезался в бетонный пол.

Ошеломленный Эспиноса еле-еле выполз из шахты лифта. Сознание то возвращалось, то покидало его. Он очень смутно помнит, как прибежали первые услышавшие шум люди. Они старательно наложили шину на шею раненого, положили его на каталку и отвезли в находившийся за пять миль от ресторана медицинский центр Brook Army. Последовали шесть часов интенсивной терапии. Эспиноса выжил, но его путь к выздоровлению оказался долгим и болезненным.

Эспиноса всегда стремился к независимости. От природы у него были задатки предпринимателя. Его семья владела в Мехико мебельным магазином De Firma. В скором времени они открыли еще один магазин в Сан-Антонио под названием Home Emphasis. Подрастая, Эспиноса предполагал, что войдет в семейный бизнес. Но время шло, и ему все больше хотелось доказать, что он способен рисковать и добиваться успеха без поддержки семьи.

Так он начал собственное дело – ресторан Manduca. Эта «декларация независимости» была актом либо смелости, либо глупости. Рестораны считаются одним из наиболее рискованных видов бизнеса, и процент банкротств среди них составляет порядка 60 % в течение трех лет. Лурдес, жена Эспиносы, настаивала, чтобы он застраховал свою жизнь и здоровье, уменьшив тем самым риск. «Я почти ничего не знал о страховании, поэтому позвонил своему знакомому Фернандо, которому доверял».

Доверие окупилось. После катастрофы с лифтом, когда Эспиноса был при смерти, Фернандо Суарес был постоянным посетителем в госпитале, навещая пострадавшего почти так же часто, как его собственная семья. «Он всегда был рядом, – говорит Эспиноса. – Как друг, а не как страховой агент».

Дела у Эспиносы шли неважно, он сидел без денег и не мог оплачивать дополнительные страховые полисы. Террористическая атака 11 сентября 2001 года превратила мягкую до того экономическую рецессию в нечто худшее. Особенно серьезно пострадали туристический и ресторанный бизнес. В 2002 году физически так и не оправившийся Эспиноса вынужден был закрыть свой ресторан. Никогда раньше он не переживал такого провала.

Суарес прекрасно видел и плохое финансовое положение Эспиносы, и его пошатнувшуюся уверенность в себе. Он пригласил друга попробовать свои силы в роли страхового агента в той же компании, где работал сам, – в Northwestern Mutual. Эспиноса согласился.

Но что значит согласиться на работу страхового агента? Она оплачивается только комиссионными. Можно ли считать, что это реальная карьера? Или это просто глупая азартная игра на том, что является самой уязвимой стороной жизни? «Первые три года оказались очень трудными, – признался Эспиноса. – У меня были проблемы с обзвоном потенциальных клиентов. Клиенты чувствовали, что я и сам не уверен в тех предложениях, которые делал. Несколько раз накатывало такое разочарование, что я трижды собирал свои вещи в офисе».

Такое трудное начало многому научило Эспиносу. Доходы стали постепенно расти. Но все равно выжить, продолжать оплачивать счета и работать было очень трудно. Затем наступил поворотный момент, изменивший карьеру Эспиносы навсегда. «Я был на похоронах клиента, – рассказывает он. – Восьмилетняя дочь погибшего мужчины встала и сказала, что очень скучает по отцу. Затем она добавила, что ее семья, наверное, все-таки справится с этим горем. Я едва сдержал слезы, слушая эту девочку. Внезапно я понял: то, что я делаю, очень важно».

В тот день Эспиноса нашел свое призвание. Через несколько лет он стал одним из лучших страховых агентов и рекрутером новых агентов для Northwestern Mutual в Сан-Антонио. Эспиноса считает, что его эффективность возросла примерно в пять раз именно после того, как он обрел уверенность в своем деле. Это уже не рост прибыли. Это нечто намного большее. Для Эспиносы и компании, которую он представляет, успехи продолжают суммироваться и множиться.

Большинство компаний надеются на преобразующие события, подобные этому. Великие компании, которые мне приходилось наблюдать, знают, где посадить семена успеха.

Рич КарлгаардПало-Альто, Калифорнияфевраль 2014 года

Глава 1 Вечный источник инноваций Нематериальное конкурентное превосходство

Инновации или смерть – другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены.

«Инновационная реакция» компаний напоминает реакцию здоровой иммунной системы человека на вирус. У людей, отличающихся крепким здоровьем, не бывает эпизодических всплесков великолепного самочувствия. Большую часть времени они ощущают себя в отличной форме. Их иммунная система успешно и незаметно отражает большинство вирусных атак. Можно ли сказать то же самое о компаниях? Думаю, аналогия вполне уместна. В великих компаниях разработка и внедрение инновационных идей – естественный отклик на внешние и внутренние угрозы.