Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

• Название: В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
• Автор: Рич Карлгаард
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-539-0

Продуманная стратегия и ее четкое исполнение всегда были ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но Рич Карлгаард – издатель журнала Forbes, предприниматель и инвестор – считает, что есть еще один важный элемент. Это нематериальные конкурентные преимущества вашей компании. Их нельзя скопировать, их нельзя купить. Их чаще всего игнорируют или недооценивают, но именно они обеспечивают долгосрочное здоровье вашему бизнесу и позволяют справиться с любыми кризисами.

На русском языке публикуется впервые.

---

Внутри организации доверие начинается с корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Существуют причины, объясняющие, почему компании, регулярно попадающие в списки «лучших мест работы», публикуемые бизнес-журналами, действительно показывают лучшие результаты, чем их конкуренты. Компании, формирующие культуру доверия, имеют преимущество в найме персонала. У них также появляются преимущества в удержании хороших сотрудников и в производительности труда. Вне компании доверие означает, что ваши продукты или услуги достаточно неповторимы и качественны, чтобы противостоять периодическим нападкам прессы. Когда дела идут плохо, потребители и акционеры продолжают верить в то, что вы действуете правильно. Доверие порождает лояльность.

С точки зрения финансовых коэффициентов доверие может показаться весьма расплывчатым понятием. Однако результаты исследований и наблюдения за поведением рынков показывают, что глубокое доверие способно принести вполне реальные и количественно измеримые доходы. Доверие лежит в основе эффективности партнерских взаимоотношений. Оно повышает результативность рабочих групп и деятельности компании в целом. Но самое главное, доверие питает инновационные процессы, стимулируя склонность к обучению и экспериментированию. В главе 3 мы рассмотрим способы создания деловой среды, способствующей становлению доверия такого типа, в том числе секреты постановки амбициозных целей и формирования надежной и доверительной организационной культуры.

Интеллект

В большинстве технических областей (от медицины до разработки программного обеспечения) формальное образование быстро устаревает. Но как не отстать от требований времени? Как заставить команды и целые компании обучаться и приобретать новые компетенции? Что такое организационный интеллект – скорость обработки информации, быстродействие, память, распознавание образов? В главе 4 мы поговорим о том, за счет чего клиника Мэйо, женская баскетбольная команда Стэнфордского университета и многие другие организации ухитряются постоянно оставаться на верхних строчках рейтингов, неустанно наращивая свое преимущество за счет умных, находчивых и упорных людей.

Но что значит быть умным в мире бизнеса? Распространение знаний и стимулирование обучения жизненно важны для успеха, однако есть и другое измерение интеллекта – то, что связано с несколькими старомодными концепциями вроде твердости характера, настойчивости и упорного труда. Эти качества очень важны для ускорения обучения и развития способности быстро адаптироваться к разрушительным тенденциям.

В главе 4 мы попытаемся углубить понимание понятия «интеллект» в контексте современного сложного мира, проанализируем некоторые традиционные навыки, например установление взаимовыгодных связей, умение учиться на ошибках и нестандартно мыслить. Эти качества помогут вам одержать верх над конкурентами.

Команды

Как FedEx Фреда Смита ухитряется управлять разбросанным по миру 300-тысячным коллективом сотрудников, обеспечивающим перевозку более 2,5 миллиардов грузов в год? Как такая сложная с точки зрения логистики компания балансирует между централизованным управлением и автономной деятельностью местных подразделений? Или почему в совершенно другой отрасли немецкий гигант по разработке программного обеспечения SAP вдруг взрывает свою модель управления, расформировав отдел исследований и разработок с 20 тысячами сотрудников и заменив его мелкими мобильными группами программистов?

С тех пор как сотрудничество и инновации стали обязательной составляющей глобальной экономики, эффективная командная работа приобрела жизненно важное значение. Да, мы, люди, несовершенны. У нас разные потребности, роли и планы на будущее – и все это неизбежно привносится в каждое взаимодействие, в каждое командное усилие. Но, работая вместе, мы делаем друг друга лучше: повышаем степень ответственности каждого, удваиваем усилия и вдохновляем друг друга. Вместе мы поощряем обучение и катализируем инновации.

В главе 5 основное внимание я уделяю организации работы в небольших высокоэффективных группах, состоящих из 8–12 человек. После ознакомления с лучшими способами выявления наиболее подходящих членов для таких команд и приемами стимулирования этих немногих избранных к переходу на следующий уровень производительности я предложу вам функциональную модель управления гибкими, быстро действующими и креативными рабочими группами.

Вкус

«Вкус» – любимое слово Стива Джобса, которое он использовал для описания уникальной и одновременно универсальной эстетической притягательности продуктов Apple. Джобс считал, что понятие «вкус» происходит от его собственной интерпретации взаимосвязи науки и общечеловеческих ценностей – своеобразных инь и ян. Конструктор Specialized Bicycles Роберт Эггер называл это «…неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека».

Соучредитель Nest Labs Тони Фаделл говорил: «Если вы не можете разработать эмоционально привлекательный дизайн продукта, то на него никто и не взглянет».

В течение нескольких последних десятилетий удачный дизайн становился все более ценным конкурентоспособным активом. Но вкус – это нечто большее, чем просто хороший дизайн. Это и общее восприятие, и эмоциональная вовлеченность, взывающие к потаенным струнам нашей души. Это изумление и страсть, мощь и власть. Мы видим подобные качества в тех магических продуктах, которые не только раскрывают лучшие стороны нашей натуры, но и способны заставить нас действовать и чувствовать себя еще лучше.

Какой должна быть компания, чтобы постоянно создавать продукты и услуги, способные эмоционально затронуть покупателей? Может ли ваша компания это делать? Об этом мы поговорим в главе 6. Моя цель состоит в том, чтобы показать, как искра воображения перевоплощается в материальный, осязаемый объект, способный восхищать и завораживать. Мы увидим, как геометрия, дружеские отношения, эгоизм (да-да, именно эгоизм), последовательность и простота вносят свой вклад в механизм привлечения.

Истории

Я обнаружил, что компании, добившиеся продолжительного процветания, чаще всего имеют притягательную историю, долгое время представляющую интерес для окружающих. Но сегодня, в век средств массовой информации, появился новый вызов: сможете ли вы рассказать летопись вашей компании по-своему, в то время как потребители, фанаты и критики настаивают на собственной интерпретации? А если вам не нравится (или даже бесит) изложение вашей истории посторонними лицами?

Используемые как внутри организации, так и вне ее истории обрисовывают цели и создают бренды. Цель придает твердости в трудных ситуациях, особенно когда нестандартное решение может мгновенно улучшить результат компании и привести в восторг акционеров. Истории, рассказываемые вне компании, помогают запуску на рынок новых брендов и укрепляют образ уже существующих – эта задача в наши дни усложнилась из-за появления многочисленных новых форм коммуникации.

Исторически человек стал человеком именно благодаря умению рассказывать истории – общеизвестный факт. Но как следует преподнести историю вашей компании – это, пожалуй, до сих пор развивающаяся наука. В главе 7 мы рассмотрим на редкость дискуссионную, но при этом удивительно плодотворную концепцию взаимоотношений компании и ее потребителей. Кроме всего прочего в ней приведены практические рекомендации, касающиеся того, что помогает и что мешает сочинению эффективной истории, и объясняющие, как лучше понять свою аудиторию, как придать истории правдоподобия и как совершенствовать навыки рассказчика.

Непрерывные инновации и устойчивый успех – вот приз победителю

Теперь, когда вы получили представление о каждой из трех сторон треугольника успеха, я сложу их вместе. Если ваша цель состоит в том, чтобы создать компанию, способную постоянно придумывать и внедрять инновации, сохранять финансовую стабильность в трудные времена и добиваться длительного успеха, вам нужен треугольник, похожий на тот, который представлен на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Треугольник долговременного успеха компании

Однако помните: основная тема книги – нематериальное конкурентное превосходство, то есть та сторона треугольника, которую чаще всего трактуют неправильно. Поскольку в разных главах рассматриваются выгоды, проблемы и способы достижения нематериального конкурентного превосходства, лучше читать их последовательно. Как уже говорилось, доверие является основополагающим фактором. Это основа, на которой происходит обучение и формируются великие команды. Доверие, обучение и замечательные команды вносят вклад в утонченный вкус компании. Вкус вкупе с интеллектом делает историю организации более увлекательной, что, в свою очередь, помогает укрепить доверие, и так далее.