Сергей Лысов - Встань с дивана! Как создать свой бизнес и стать независимым

• Название: Встань с дивана! Как создать свой бизнес и стать независимым
• Автор: Сергей Лысов
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-49807-741-3

Самый эффективный и единственный в современных условиях способ построения финансовой безопасности – создание собственного бизнеса. Этому и посвящена настоящая книга. Вы узнаете алгоритм создания любого бизнеса (семейное дело, временный проект, крупная корпорация и другое), принципы его управления и развития. Поймете сущность денег и механизм их привлечения. Найдете опровержение того, что для создания бизнеса нужны деньги. Научитесь получать удовольствие даже от самой сложной работы. Эта книга раскроет секреты, с помощью которых строились практически все успешные и амбициозные деловые проекты. Рекомендуется желающим открыть свое дело или развить существующий бизнес, а также всем, кто хочет улучшить свое материальное положение и стать финансово независимым человеком.

---

Любая вещь может быть правильной и неправильной, и критерием этого является наличие или отсутствие дисфункции (уход от первозданного замысла, предназначения той или иной вещи). Так вот, дисфункцией бизнеса является неспособность организации продолжать удовлетворять потребность людей в том продукте, о котором организация однажды объявила как о своем. Если это случается, то у этого есть только одна причина – неправильная матрица бизнеса (дела).

Ниже вашему вниманию представлена стандартная матрица, применяемая всеми видами бизнеса, которые до сих пор продолжают эффективно существовать. Это, если хотите, программная оболочка своего дела. «Железобетонный и непотопляемый бизнес» – это не случайность. У этого состояния есть причина. Как вы поняли, это матрица бизнеса.

Вы видите, что на нашем рисунке бизнес выглядит как способ производства продукта (товара, работы, услуги) без вертикальной схемы, когда на самом верху значится директор и только от него идут другие должности.

Пример

Этот пример иллюстрирует неэффективную модель управления. Эта схема рабочая, но методы ее управления не отвечают критериям стиля БУР. Управление здесь происходит вертикально – сверху вниз.

Структура управления стиля БУР (будем называть ее «Ромашка» из-за схожести очертаний с одноименным цветком) – это горизонтальные потоки коммуникаций (а не вертикальные). Что это значит? Это значит, что коммуникация между сотрудниками происходит на уровне соседних отделов (сотрудников). Это значит, что сотрудник не бегает к своему начальнику за указанием, а работает в тандеме с «соседними функциями» по прописанной схеме (модели) поведения. Механика взаимодействия сотрудников любого вида организации (компания, временный проект, симпозиум, путешествие или выборы) выглядит довольно просто: «сделал свой КР – передай его тому, кто его ждет для того, чтобы сделать свой КР и передать его следующему для того, чтобы тот начал очередной цикл».

Пример. Специалист по кадрам нашел нужного сотрудника (КР) и направил его к начальнику цеха. Специалист по продажам заключил сделку (КР) и передал все документы по ней в бухгалтерию. Производственный цех создал продукцию (КР) и отправил ее на склад готовой продукции, откуда она попадает к покупателям.

Запомните: секрет эффективности организации (команды) состоит в 1) организации горизонтальных потоков коммуникаций, то есть общение между отделами и людьми (горизонтальными функциями), а не общение между начальником и подчиненным (вертикаль), и 2) общении только между соседними отделами. В этом один из секретов правильного управления.

Пример. Сотрудник отдела продаж (департамент № 3) общается с сотрудниками бухгалтерии (департамент ¹ 4) напрямую, а не через своего начальника отдела продаж, и наоборот. Все другие виды общения, включая общение так называемых несоседних отделов (второго с пятым или третьего с шестым и т. п.), проходят на совещаниях, где присутствуют представители отделов (начальники).

Что такое несоседний отдел? Это отдел, с которым нет прямой производственной связки.

Пример. Отдел продаж (3) и отдел готовой продукции (5) не находятся в прямой связке. Отдел готовой продукции (5) находится в прямой связке с бухгалтерией (4; складом), но не с отделом продаж (3) или отделом кадров (2). Все это мы рассмотрим более детально, подробно изучая модель «Ромашка».

Модель «ромашка»

Эта модель универсальна в том смысле, что она позволяет управлять любым продуктом: банкет, свадьба, предвыборная агитация или поездка в кругосветное путешествие. Вы, кстати, должны помнить, что продукт – понятие универсальное. Например, что является продуктом свадьбы? Ответ: довольные гости, а также широкая огласка (извещение) о том, что я «не свободен(на)». Или, к примеру, предвыборная агитация. Здесь продуктом будет симпатия избирателей к определенному человеку (кандидату). Так вот, для всех видов продуктов существует одна и та же универсальная организационная схема – «Ромашка».

Функции матрицы «Ромашки» остаются всегда одними и теми же: главных семь и под каждую еще по три. Получаем 21 функцию. То есть продукт любой деятельности (спортивная обувь, полученный кредит, таксист на линии, потушенный именинником торт или сделанный ремонт в летней веранде к началу сезона) может хорошо делаться лишь при условии, что в его создании участвует 21 подпроцесс. Когда хоть один из подпроцессов не работает или дает сбои – любое дело начинает барахлить или останавливается вовсе. Оно может долго существовать в состоянии шараханья, прежде чем прекратит свое существование. И что обидно, вы как бы не можете взять в толк – а в чем, собственно, причина того, что бизнес хромает то на одну, то на другую ногу, а иногда падает на пол с криком: «Не могу больше». Причина одна – сбой в матрице. Не имеет значения, сколько в вашем бизнесе людей или вы вообще один. Матрица – это набор функций, а не количество людей с фамилиями. Если у вас есть продукт, но трудно его делать – это проблема матрицы, и можете не искать другой причины. Ее нужно хорошо понять, поэтому мы посвятим этому некоторое время прямо сейчас.

Давайте введем такое понятие, как «штатная единица». Штатная единица имеет три составляющие: а) название должности, б) функция и в) конечный результат функции. Теперь подробнее.

1. Название должности (роли) в каждой компании и деловой деятельности может иметь самые разные наименования.

Пример. Главный бухгалтер – финансовый директор. Секретарь – офис-менеджер. Продавец – селсменеджер и т. д. В общем, название должности придумывайте сами.

2. Функция действия. Прежде всего нужно понимать, что такое функция действия. Функция действия – это всегда некий глагол, который описывает, что конкретно делается.

Примеры: организовывает выставки, ведет складской учет, отвечает на телефонные звонки, обеспечивает людей транспортом, закупает сырье, ищет специалиста. Это ответ на вопрос: что делать?

3. Конечный результат. Чтобы понять, что подразумевается под конечным результатом, нужно понять, что функция любого действия всегда предполагает какой-то конечный результат. Если есть функция, должен быть конечный результат.

Пример. Должность – специалист по проведению выставок и мероприятий.

Функция – организация и проведение выставок и презентаций.

Конечный результат этой функции (КР) – посетитель выставки заинтересовался товаром (услугой).

Вы можете видоизменять любую функцию с учетом вашей специфики. Важно другое. Есть секрет, делающий управление людьми легким и быстрым. Если его не знать, вы столкнетесь со ссорами, с некачественной или медленной работой, непониманием, саботажем. Секрет этот состоит в том, что в 95 % случаев сотрудник не понимает своего конечного результата. Должность? Знает. Функцию (служебную обязанность)? Знает. КР – нет. Я не нашел в своей практике ни одного случая, чтобы сотрудник мне ответил на этот вопрос сразу.

Как-то мне пришлось иметь дело с одним районным хлебозаводом. Разбирая этот вопрос, мы прошли на территорию завода и убедились на примере, что значит КР. Во дворе возле гаражей какой-то рабочий прибивал провод к довольно длинному забору. Я вместе с директором подошел к нему и спросил, что он делает. Работяга поднял на меня удивленный взгляд. Я повторил вопрос. Поскольку рядом стоял директор, дядька, держащий молоток в руках, не послал меня сразу. Поэтому я еще раз повторил свой вопрос. Ответ был прост: «Я прибиваю провод к забору». Понимаете? Он мне поведал про, так сказать, функцию своего действия. Но я же хотел дать понять директору, что такое конечный результат. Я говорю рабочему: «Вы деньги исправно получаете?» – «Да», – ответил он. «Хорошо, – говорю я. – А за что вы получаете деньги, ну, например, в данный момент?» И тут наш работяга выкрикивает: «Я, твою… делаю так, чтобы этот провод никогда не отвалился от этого чертова забора». «Вот, – воскликнул я, глядя на директора, – что такое понимание конечного результата». Ясно? Можно прибивать провод. Это будет функция. Но если сотрудник не понимает конечного результата, психология его Эго сделает свое грязное дело: провод отвалится, а сотрудник вам скажет, что он, мол, ни в чем не виноват. И что самое интересное, его трудно будет убедить в обратном. Уволить? Но так можно остаться без рабочих.

Для этого есть секрет: объясните сотруднику его КР и создайте с ним договоренность о том, что он работает не на функцию, а на конечный результат. В этом случае он психологически принимает на себя то, что создает этот невероятный эффект, – он принимает на себя ответственность за конечный результат.

Как-то ко мне на дачу приехал племянник, и мы с ним договорились, что в обмен на уборку территории я ему выделю деньги на вечернюю дискотеку. Мы ударили по рукам, и он принялся за дело. Скоро все было сделано. Я пошел проверить и вижу, что там и там лежит мусор. В общем, работа была с браком. Я ему показываю на это и говорю, что денег не дам. Если бы видели, сколько было обид. «Я убирал этот двор два часа! Это нечестно с твоей стороны!» – говорит племянник. И тут я понял, что неправ. В чем? Конечно же, не в том, что племянник плохо сделал работу, а в том, что я ему не объяснил конечный результат его функции. Какой она могла бы быть? Чистая территория двора! Не подметание, а чистая территория двора. Если бы договоренность наша лежала в этом аспекте, результат был бы налицо, но такой договоренности я не сделал, и это было моей ответственностью. Потому что определение конечных результатов сотрудников или просто людей на улице – это и есть главная функция менеджера, касается ли это организации свадьбы, банкета или митинга.