Сергей Авдошин - Информатизация бизнеса. Управление рисками

• Название: Информатизация бизнеса. Управление рисками
• Автор: Сергей Авдошин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-94074-109-1

Проблема управления рисками при информатизации бизнеса является одной из наиболее актуальных и значимых в ИТ-индустрии. В предлагаемом учебно-практическом пособии, затронуты как теоретические, так и практические вопросы управления рисками, раскрывается специфика механизма управления рисками при реализации проектов в области информационных технологий.

В основу учебного пособия положен многолетний опыт преподавания авторами дисциплины «Управление рисками» на отделении программной инженерии Высшей школы экономики.

Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям 080500.68 «Бизнес-информатика» и 231000.68 «Программная инженерия», а также для ИТ-специалистов, разработчиков и заказчиков программных продуктов, менеджеров ИТ-проектов.

---

Риски персонала. Риски персонала связаны с квалификацией, профессионализмом и желанием у персонала качественно и в срок выполнять свою работу. Наиболее часто встречаемые сложности при работе с персоналом – это неспособность или неопытность сотрудников, которые участвуют в проекте, применять используемые технологии, недостаточность опыта менеджера проекта, частое и противоречивое изменение требований заказчиком, текучесть кадров.

В отдельных случаях целесообразно применять технику структурирования рисков с использованием структурной декомпозиции риска (Risk Breakdown Structure, RBS), сформированной по аналогии, группирующей риски по источникам появления и служащей для определения суммарного воздействия рисков.

Учитывая различные способы внедрения информационных систем, автором предложено рассмотреть в табл. 1 более детально риски для каждого вида внедрения.

Таблица 1.

Классификация рисков в зависимости от типов внедрения 

Для более эффективной работы и избегания двусмысленных трактовок риска желательно на начальном этапе продумать четкую формулировку риска. Естественно, что одни и те же риски могут иметь разные формулировки у разных менеджеров проекта в зависимости от используемой терминологии. И наоборот, одна и та же формулировка риска может немного отличаться для разных видов деятельности и разных типов проектов.

Формулировка риска[4] – это «выражение на естественном языке причинно-следственной связи между реально существующим фактором проекта (текущим положением дел) и потенциально возможным, еще не случившимся событием или ситуацией».

Первая часть формулировки риска называется условием и содержит описание существующего фактора или особенности проекта, которые, по мнению проектной группы, могут сделать результат проекта убыточным либо сократить получаемую от проекта прибыль.

Вторая часть формулировки риска называется следствием и описывает ту нежелательную ситуацию, которой следует избежать. Первая и вторая части формулировки описывают не жесткую, но возможную, с вероятностью меньше единицы, причинно-следственную связь (рис. 5).

Рис. 5. Формулировка риска, согласно методологии MSF

Зачастую оказывается весьма сложным придерживаться заданной формулировки риска на протяжении всего проекта. Однако подробная форма описания риска удобна тем, что на ранних этапах процесса управления рисками она увязывает последствие риска с видимым (и потенциально контролируемым) его условием. Использование альтернативного подхода, при котором проектная группа не концентрируется на описании условий на фазе выявления рисков, ведет к тому, что на более позднем этапе (при разработке стратегий управления) приходится восстанавливать условия и причины рисков.

Формулировки рисков не являются предложениями в форме «если – то». В действительности они представляют собой факты наличия возможных, но еще не случившихся зависимостей. Рассмотрение гипотетических причинно-следственных связей «если – то» может оказать помощь при выработке планов с использованием деревьев альтернатив на этапе анализа и планирования. Однако на этапе выявления рисков задача состоит в обнаружении максимально возможного их числа. Поэтому анализ причинно-следственных связей должен быть отложен до фазы планирования. На раннем этапе работы над проектом можно встретить огромное количество таких формулировок рисков, которые указывают на недостаточную информированность проектной группы. По мере развития проекта формулировки риска могут немного меняться, дополняться комментариями и более расширенными описаниями.

В результате процесса выявления рисков должны быть получены четкие, однозначные и согласованные формулировки, представленные в виде списка рисков для последующего анализа. Корректная формулировка рисков обычно предоставляет значительный объем дополнительной полезной информации, включая обнаружение первопричин рисков, затрагиваемые стороны и прочее.

Эффективность управления зависит от правильного и полного понимания тех рисков, с которыми сталкивается проектная группа.

Осознание многообразия возможных проблем и уровня потенциальных убытков может навести уныние на сотрудников. Как следствие проектная группа будет смотреть на выявление рисков как на негативную деятельность.

Знание о существовании рисков – необходимое условие эффективной работы над ними. Следовательно, перспективы успеха проектной группы от проведения работы по выявлению рисков лишь увеличиваются.

Открытое протоколируемое обсуждение рисков приводит к четкому разъяснению ролей и ответственности членов проектной группы как во время плановых мероприятий по профилактике рисков, так и при разрешении проблем, которые могут возникнуть. Это освобождает от дополнительных трудозатрат и позволяет проектной группе непосредственно сосредоточиться на своей работе.

Члены проектной группы и в особенности ее руководители должны всегда трактовать выявление рисков как позитивный фактор. Это дает возможность получить максимально полную информацию о возникающих рисках. Негативное восприятие рисков мешает проектной группе обсуждать данную тему.

Глава 2 Обзор существующих стандартов и методологий управления рисками

2.1. Зачем нужны стандарты и методологии управления рисками

Выбор адекватных методологий управления рисками, моделей ЖЦ ПО, метрик ИТ-проектов, использования инструментальных средств и разработки ПО представляет собой достаточно сложную задачу для компаний – разработчиков ИТ-услуг и команд внедрения.

К сожалению, не существует очевидных правил, утверждающих, в каком конкретном случае следует применять ту или иную методологию управления ИТ-рисками, – нужно выбрать ту методологию, которая максимально отвечает задачам ИТ-проекта. Для этого при выборе методологии надо решить, какую степень формализма вы хотите обеспечить, исходя из масштаба ИТ-проекта, количества участников и прочих факторов. Чем больше команда ИТ-проекта и чем шире география членов команды проекта, чем выше неопределенность проекта (например, используется новая технология или нестабильны требования к проекту), тем детальнее и формализованнее должна быть методология.

В случае внедрения коробочного решения можно использовать общую методологию управления проектом для обеспечения грамотного перехода пользователей на новую систему, контроля организационных рисков.

Если вдруг разрабатываемое для конкретного заказчика ПО планируется через пару лет заменить новым, то вряд ли имеет смысл тратить много сил на документацию, которая могла бы значительно удешевить длительный процесс сопровождения ПО. В этом случае ключевым аспектом выбора методологии будет являться наличие подробной методики и рекомендаций по разработке ПО (например, методологии RUP, MSF).

Таким образом, подходы к выбору методологий, моделей, стандартов зависят от предполагаемой цели использования. Например, выбранная методология может служить:

• как эталон организации процессов, выполнения работ;

• для обоснования существующей практики управления;

• как руководство по достижению целей (методология);

• для использования определений, классификаций, шаблонов, инструментов и прочего;

• для получения требуемых компетенций и существующего опыта управления.

Использование методологий позволяет менеджеру ИТ-проекта действовать более эффективно, то есть экономить время и ресурсы, направляет внимание команды на актуальные или перспективные проблемы, решение которых позволяет повысить эффективность внедрения.

С практической точки, методология управления ИТ-проектами может включать следующие характерные компоненты: подходы, критерии, методы и средства управления, инструменты, шаблоны документов и прочее.

Подходы – это наиболее принципиальные компоненты методологии, которые определяют выбор и использование остальных ее компонентов. Например, подходы к выбору модели жизненного цикла программного обеспечения (спиральная модель, водопада и прочие). Или подходы к выбору методов и средств идентификации, оценки рисков.

Критерии (от греч. kriterion – средство для суждения) в методологии управления – это правила оценки, показатели, позволяющие определить, классифицировать, оптимизировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности с учетом определенных условий и ограничений. Критерии характеризуют прежде всего то или иное качество управления. Критерии обычно тесно взаимосвязаны с подходами. Например, можно говорить об управлении по целям, результатам и т. п., причем достижение целей, результатов выступает критерием качества управления.