Арташес Газарян - Менеджер и организация

• Название: Менеджер и организация
• Автор: Арташес Газарян
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-253-7

Современному менеджеру приходится нелегко. Он должен обеспечить эффективность и успех своей организации в очень плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Для этого такой специалист должен владеть специфическими знаниями и навыками менеджмента. Например, уметь находить незадействованные ресурсы или высвобождать их, не делая ненужной работы. Правильно диагностировать «корень зла» любой проблемы. И конечно, формировать будущее, управляя изменениями, вместо того чтобы следовать за ними.

Опытный менеджер, специалист по организационному развитию, бизнес-тренер и консультант Арташес Газарян рассматривает организацию и роль менеджера в ней под неожиданным углом, и это делает его книгу настоящей находкой для читателя, занятого в сфере управления.

---

Результат организационного обучения проявляется в изменившемся поведении организации – если оно при этом становится более успешным, то обучение идет в правильном направлении, а если нет, то организацию занесло куда-то не туда. Последнее обычно не происходит само собой, на основе практики. Для этого обязательно нужны консультанты и привнесенные ими извне «истины». Пока организация остается на почве собственного опыта и здравого смысла, она рискует быть, в худшем случае, не очень эффективной, но не может быть абсурдной. Абсурдными бывают только организационные модели, когда они не отражают законов природы или не учитывают специфики конкретной ситуации, в которой организация должна жить и работать. В менеджменте правильно только то, что приводит к нужному результату. Все остальное – от лукавого…

Обучение приводит к тому, что поведение организации и последствия этого поведения становятся более предсказуемыми для нее самой. Будущее оказывается более управляемым. Уровень неопределенности и хаоса снижается. В этом состоит огромное преимущество – ибо снижаются удельные затраты энергии на получение того же самого результата. Однако в этом же таится большая опасность, ибо имеющееся знание о мире как бы блокирует получение нового знания, которое может быть жизненно необходимо в новой, изменившейся ситуации. Если организационная ментальная карта остается неизменной достаточно долго, а способность вносить в нее корректировки не развита, организация оказывается заложником внешней стабильности. Всякое выходящее за рамки привычной модели мира событие воспринимается как проявление хаоса, которого организация боится, ибо не может с ним справиться. В то же время хаос является необходимым компонентом гибкости – только то, что идет не так, как было заведено раньше, может дать эффект в новой реальности.

Обучение вообще возможно лишь постольку, поскольку мир остается определенным. Но и те определенные вещи, которые имеют значение в контексте, значимом для существования данной организации, со временем меняются – появляется что-то новое, что-то становится другим, а что-то исчезает. Обучение требует достаточной эффективности двух процессов. Один – восприятие и запоминание нового, чего раньше не было или оно было неизвестно. Другой процесс – забывание и стирание из памяти (в том числе из устоявшейся практики) старого, чего уже больше нет, а может, никогда и не было – просто мы так думали… Оба процесса – это обучение, оба направлены на одно и то же – обеспечение актуальности организационного знания, его адекватности условиям существования организации.

Дисбаланс этих двух процессов приводит или к «вакууму идей», когда новые реальности не находят понимания и адекватного поведения в закрытых для нового организациях, или к засорению ментальных карт бессмысленными рудиментами из истории менеджерской мысли (ее, конечно, стоит изучать как историю ошибок, но уж точно не как пример для подражания). Одной из опасных вещей, которые случались в последние годы, было получение нерелевантного академического образования собственниками предприятий и организаций – нашпигованные залежалыми, но популярными в учебных заведениях моделями, часто плохо переведенными с английского, они решали, что теперь уже все знают об управлении бизнесом – и ломали дрова с таким треском, что ни одному неучу в здравом уме и присниться такое не могло. Иногда это сходило с рук и даже что-то получалось. Иногда не получалось ничего или получалось совсем не то, что надо, – но способность учиться на чужих ошибках тоже ведь приходит только когда своих понаделаешь достаточно, не так ли?

Итак, мы рассмотрели некоторые аспекты организаций как явлений природы – биосферы или ноосферы, если угодно. Организации возникли на определенном этапе развития материи и, возможно, когда-нибудь исчезнут, растворившись во Всемирной паутине. А пока до этого далеко, организациям надо жить. Как любой организм, организация должна контролировать свою внутреннюю среду, обеспечивая необходимые параметры функционирования, баланс процессов, эффективное использование ресурсов, восстановление жизненных сил. Она также должна контролировать свои взаимоотношения с внешней средой, вне которой ее существование немыслимо и бессмысленно. Следующий раздел посвящен анализу организации изнутри, а далее мы рассмотрим некоторые условия ее интеграции и успеха вовне.

Часть 2 Организация изнутри

Какие мы разные и как это хорошо

Трудно себе представить более сложную задачу, чем создание надежных систем с определенными требуемыми параметрами функционирования с использованием нестандартных элементов – не просто разных, но разных по-разному, да еще непрерывно меняющихся… Люди очень разные. Этот очевидный сегодня факт далеко не всегда воспринимался как значимое для менеджмента обстоятельство. В советском законодательстве была даже специальная статья, предусматривающая наказание вплоть до тюремного заключения за так называемый необоснованный отказ в приеме на работу, связанный, например, с оценкой национальности, темперамента, психологического типа, знака зодиака… А уж чтобы пол имел значение – да упаси бог! Все одинаковы, и мужчины, и женщины (некоторые в Америке до сих пор так думают). Никакой разницы официально признавать было нельзя. Для большинства должностей к квалификационным требованиям указывались только образование в самых общих чертах («экономическое», «техническое», «высшее») и стаж работы (например, «не менее двух лет»).

А жизнь-то чему учит? Конечно, попадается и «баба в брюках», и «мужик в юбке», и сексуальные меньшинства, и т. п., но нормальный мужчина – это все-таки не то же самое, что нормальная женщина. Роли у них в этом мире разные. Разная конституция. Разные физиологические ограничения. Разная психика. Неудивительно, что для некоторых должностей и функций больше годятся женщины, а другие созданы явно для мужчин. Конечно, встречаются исключения. Но если мы не будем признавать правил, из чего же тогда делать исключения?

Мужчина и женщина – не одно и то же, равно как молодой и старый. Могу ответственно засвидетельствовать – так работать, как в тридцать (динамично, уверенно, много, смело, инновативно и всякое такое), в пятьдесят я уже не мог, даже если бы захотел, а в шестьдесят – уже не очень и хочется. У каждого возраста свои большие, но временные преимущества, и большие, хотя и временные, недостатки. Не учитывать это просто глупо. Молодой самоуверенный тип с двумя высшими образованиями – все равно еще слишком молодой, и далеко не все ему можно доверить. А умный и опытный руководитель, которому под шестьдесят, – уже стар для многих дел, ему надо подобрать что-нибудь более приемлемое, и такое, чтобы опыт сильно не мешал…

А разве дагестанец и эстонец – это одно и то же? Разве не забавно звучит «еврей-оленевод»? Разве кубанские казаки такие же по характеру, как поморы? Разве типичный белорус не отличается от типичного украинца? Этнические различия проявляются очень по-разному, в бесконечном числе вариаций и оттенков, – но ведь это не означает, что их нет. Или что они не имеют значения. Дело, конечно, не в том, какой человек национальности. Дело только в том, что с теми или иными национальными особенностями связаны его темперамент, восприятие мира, отношение к окружающим и т. п. А вот глупость или ум, порядочность или непорядочность с национальностью связаны меньше всего.

Если полу и возрасту и, пряча глаза, также национальности обычно все же уделяется внимание, то другие, ничуть не менее, а иногда и более важные различия часто остаются в тени. Некоторые из этих отличий обусловлены генетически, они принадлежат человеку с рождения, и он не волен их изменить. Другие приобретены в раннем детстве или в результате жизненного опыта. Какова бы ни была причина – каждый человек таков, какой он есть, и сделать его другим с помощью должностной инструкции или системы начисления зарплаты невозможно. Остается это учитывать и использовать сотрудника в организации соответствующим образом – чтобы его личные характеристики способствовали успешной работе, а не мешали ей.

Особенно важно вовремя, еще при приеме на работу, учитывать врожденные особенности личности. Холерик в любом случае останется холериком, а от флегматика не дождешься поведения сангвиника. Этому не учатся. Никакие KPI дело не поправят. Точно так же, как самый хороший карбюратор не заменит кондиционера, а транзистор – катушку индуктивности, попытка использования человека в психологически несвойственном ему режиме приведет только к стрессам, конфликтам, разочарованиям и в итоге – к увольнению. Так не лучше ли сразу определить, есть ли шансы у данного кандидата хорошо себя чувствовать, хорошо выполняя данную работу?

Существует огромное количество всяческих классификаций людей по психологическим типам и соответствующих тестов. Многие из них имеют тот или иной смысл и в той или иной мере помогают. Я хочу коротко остановиться только на тех, которые хорошо себя зарекомендовали в практике нашей школы.