Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

• Название: Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
• Автор: Итан Расиел
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1866-8

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

---

Ни я, ни другие члены команды не представляли, с какого конца начинать работу. К счастью, незадолго перед этим в McKinsey была разработана новая исследовательская модель под названием «Реинжиниринг бизнес-процессов»: она-то и стала нашим отправным пунктом. Эта модель еще не была как следует опробована на деле, и в ходе работы мы открыли с ее помощью массу интересного. «Реинжиниринг бизнес-процессов» (а также много пота, фастфуда и бессонных ночей) в конце концов помог нам придумать способ реорганизации IT-отдела. Однако не будь у нас отправного пункта, мы бы так и не смогли приступить к работе.

Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений

Тот факт, что проблемы в бизнесе часто похожи друг на друга, не означает, что сходные проблемы решаются одинаково. Исходную гипотезу (или вашу интуицию) приходится подтверждать фактами. Зато благодаря опоре на факты найденное вами решение будет принято клиентом с гораздо большей вероятностью.

Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод – своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей.

По крайней мере в отношении Фирмы это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту. Бывший старший менеджер проекта Джейсон Клейн, который сегодня является главой издательства Field & Stream and Outdoor Life, говорит об этом так:

Многие считают, что Фирма (а вместе с ней и остальные компании, занятые управленческим консалтингом) имеет набор готовых ответов и решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то Фирма никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они совершенно по-разному. Например, по своему опыту я знаю, что в восьми случаях из десяти рекомендация консультантов по поводу ценообразования будет одной и той же: «Цены необходимо поднять».

Эта рекомендация ясно вытекает из анализа фактов – изучения кривых спроса, калькуляции безубыточности, подсчета бюджетов. Но если вы решите, что этот рецепт универсален, то впереди вас ждет большое разочарование: рано или поздно вы столкнетесь с ситуацией, когда цены нужно не поднимать, а, наоборот, понижать.

У принципа недопустимости шаблонных решений есть важное следствие: относитесь с осторожностью к тому, что вам подсказывает интуиция. По мере накопления опыта вы научитесь заранее различать, какое решение будет работать в вашей отрасли, а какое нет. Хотя интуиция часто будет точной, вспоминайте совет бывшего президента США Рональда Рейгана: «Доверяй, но проверяй». Один бывший консультант McKinsey, ныне работающий банкиром, описывает эту ситуацию так:

Умный руководитель, имеющий за плечами богатый опыт, часто с помощью одной лишь интуиции способен прийти к тем же выводам, что и команда консультантов McKinsey, причем гораздо быстрее, чем они. Однако таких руководителей раз-два и обчелся. Кроме того, консультанты McKinsey настолько глубоко вникают в проблему, что находят решение гораздо более эффективное, чем может придумать даже самый умный руководитель. Бизнесмены чаще всего многое оставляют без внимания, поскольку не имеют времени слишком глубоко погружаться в проблему.

Следовательно, какой бы правильной ни казалась ваша первоначальная догадка, обязательно уделите немного времени, чтобы проверить ее на фактах.

Не подгоняйте факты под решение

Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. В таком случае весь процесс поиска решения оказывается не более чем упражнением по доказательству исходной гипотезы. Сохраняйте открытость и гибкость восприятия. Не допускайте ситуации, когда сильная исходная гипотеза будет выступать оправданием умственной лени.

В ходе работы над проектом по заказу крупной страховой компании менеджер этого проекта убедил и консультантов, и самого клиента в том, что единственный способ повысить прибыль компании – устранить утечки, т. е. страховые выплаты без корректировки суммы. Он поручил молодому консультанту определить размер этих утечек на примере страхования от пожаров за последние три года. Будучи добросовестным сотрудником, юноша старательно принялся за дело. Он просмотрел кипы заявлений о страховых выплатах и в результате обнаружил, что размер утечек был крайне мал – намного меньше, чем предсказывал менеджер.

Однако вместо того, чтобы воспринять этот факт как указание на ошибочность исходной гипотезы, менеджер просто-напросто попросил молодого консультанта поискать еще, на этот раз в автостраховании, затем в морском страховании, а затем в страховании бизнеса. Ожидавшийся размер утечек не был отмечен нигде.

Как-то раз этот менеджер в подавленном настроении сидел в офисе, когда в дверь заглянул представитель клиента. «Ну что, Ник? – спросил он. – Надеюсь, теперь утечек достаточно?»

Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть. Приспосабливайтесь к фактам, а не пытайтесь подогнать их под свое понимание: не забивайте квадратные клинья в круглые дырки.

Как избежать этой ошибки? Чтобы предупредить развитие событий по такому сценарию, консультанты McKinsey время от времени останавливают процесс сбора и анализа фактов и задаются вопросом, чему новому они научились за последнюю неделю (две недели и т. д.). Хорошо ли это новое встраивается в исходную гипотезу? Если нет, то как надо эту гипотезу изменить? Делая такого рода проверки на адекватность реальности, вы страхуете себя от попадания в тупик.

В заключение я хочу отметить, что рассказанная история имела место на самом деле, однако для McKinsey она скорее исключение, чем правило. Фигурировавший в ней менеджер давным-давно не работает в Фирме.

Убедитесь, что найденное решение подходит клиенту

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Бывший менеджер McKinsey, ныне работающий на Уолл-стрит, рассказал такую историю:

Как-то раз мы занимались проектом по сокращению издержек, заказчиком которого выступало крупное финансовое учреждение. По ходу дела мы узнали, что это учреждение в то же самое время занималось созданием системы спутниковой связи между своими офисами, разбросанными по миру (их было несколько сотен). Осуществление этого проекта началось за несколько лет до нашего, и аппараты спутниковой связи уже были установлены в половине офисов.

Мы выяснили, что ту же задачу можно решить за гораздо меньшие деньги с помощью обычной телефонной связи – по нашим расчетам, компания сэкономила бы на этом $170 млн (в пересчете на тогдашний курс).

Мы изложили свои соображения старшему менеджеру компании, курировавшему работу с нами, и вот что он сказал в ответ: «Потрясающе интересная информация. Мы в самом деле могли бы сэкономить несколько сотен миллионов долларов, однако работы над проектом уже ведутся, и сворачивать их было бы слишком рискованно: что про нас подумают со стороны? Кроме того, поймите, что запасы энергии наших сотрудников не бесконечны, поэтому, честно сказать, нам нужны идеи более масштабные, чем это предложение».

Поначалу мы удивились тому, что этот человек отверг отличную идею. Однако позже наша команда сделала компании ряд других предложений, экономия от которых могла составить полмиллиарда или даже миллиард долларов. Наша идея с телефонной связью показалась компании слишком мелкой, и ответ менеджера был вполне логичным. Когда у меня не слишком много сил, я постараюсь тратить их только на самые важные дела.

На работу в McKinsey принимают только выпускников-отличников, которых затем старательно приучают к анализу фактов и структурированию решений. Главный инстинкт любого консультанта (особенно новичка) – отыскать оптимальное решение максимально быстро.

Увы, в схватке суровой реальности бизнеса с академической ученостью первая обычно одерживает верх. Бизнесом занимаются реальные люди, возможности которых ограниченны. Эти люди не в состоянии сделать больше, чем позволяют имеющиеся у них ресурсы. Определенные вещи им попросту недоступны или по этическим соображениям, или из-за нехватки ресурсов и способностей.