Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

• Название: Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
• Автор: Ричард Шеридан
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-222-1

Перед вами книга о необыкновенном подходе к корпоративной культуре и организации работы. Ричард Шеридан, основатель компании Menlo Innovations, сделал целью радость и счастье сотрудников и получил блестящий результат – успешную компанию с вовлеченной командой. Эта книга позволит вам взглянуть изнутри на культуру радости в бизнесе и применить методы Шеридана для создания вдохновленной эффективной команды.

На русском языке публикуется впервые.

---

Если клиент упорствует в таком традиционном мышлении, наша команда, вероятно, не подходит для него. Мы считаем, что привычка доверять только глубоким знаниям душит инновации. Нам может потребоваться выучить новый язык программирования или освоить какой-то инструмент программного обеспечения для проекта клиента. Наша компания создана как раз для того, чтобы разбираться с такими вопросами. Мы не упустим ни единого шанса, когда возникает возможность научиться чему-то новому. Мы покупаем книгу, открываем ее – и начинаем работать и учиться одновременно.

Один из наших клиентов, местный издатель, был потрясен, когда увидел, что за несколько недель наша команда вникла во все аспекты его бизнеса куда глубже любого из его сотрудников, с кем он проработал не один десяток лет. Хорошо развитое любопытство позволяет нам замечать вещи, которые могут легко пропустить эксперты. Вот где происходит наше наиболее серьезное обучение. Мы глубоко погружаемся в процессы и регламентирующие документы трансплантационной хирургии, диагностики дизельных двигателей, книгоиздания, тестирования трансмиссий грузовиков, проточной цитометрии для исследования рака и СПИДа и многого-многого другого. Наша любознательность и открытость для новых знаний от других людей позволяет нам разобраться в сфере деятельности нашего клиента, как правило, намного глубже, чем можно представить. Конек нашей компании – быстрое коллективное обучение.

Разрушьте «башни знаний»

Еще в 1997 году, после назначения на должность вице-президента по исследованиям и разработкам в Interface Systems, я был торжественно представлен членами совета директоров на моем первом официальном заседании. В перерыве один из давних членов совета схватил меня за плечи, посмотрел прямо в глаза и сказал: «Добро пожаловать на борт, Рич. Как дела у Дэйва?»

«Дэйв» – в действительности его звали по-другому – был моей основной «башней знаний», членом команды с уникальными, огромными техническими знаниями. Тот факт, что член совета знал его настоящее имя, дал мне четкий сигнал: Дэйв должен быть счастлив здесь. Стоимость компании и, следовательно, вся работа зависит от этого. От одного-единственного программиста зависела ценность компании – в 1999 году она составила более 400 миллионов долларов. Неудивительно, что я лишался сна, когда Дэйв брал двухнедельный отпуск.

Если вы думаете, что «башня знаний» любит быть в центре внимания, подумайте еще раз. То, что поначалу может казаться чувством безопасности и отсутствием страха потерять работу, в конечном итоге превращается в тюрьму, из которой ваш Дэйв не может вырваться. Он становится критическим элементом всей организации. Дэйву нельзя даже запланировать отпуск, потому что он всегда крайне важен для текущих проектов и должен быть доступен при любых срочных вызовах клиентов. Когда Дэйв все-таки уходил в отпуск, он всегда брал с собой свой ноутбук. Работа накапливалась, пока он был в отъезде, и накопившиеся аварии ждали его возвращения.

А что делать, если в один прекрасный день Дэйв начнет тосковать по новым возможностям и захочет узнать что-то новое и интересное? Все, что он видит, – это как новичкам достаются «лакомые кусочки». Зачем компания будет обременять Дэйва проектами, которые выходят за пределы его зоны комфорта, если он так хорош в какой-то одной области? Свою удобную маленькую «башню» он рано или поздно начнет воспринимать как проржавевший медвежий капкан, зажатый вокруг его лодыжки и приковывающий его к столу. К сожалению, Дейв не может даже выйти из своей «башни» из-за того принципа, по которому производится наем работников в нашей отрасли. В его резюме будут отражены знания только в одной конкретной области. Каждой компании нужно то, что известно Дэйву, так что в итоге на новом месте он все равно попадет в ту же «башню». Так будет, пока индустрии нужно то, что он знает. Бедный Дэйв. Я надеюсь, на его пенсионный счет идут хорошие отчисления.

Во время выступлений я часто спрашиваю аудиторию, есть ли в их компании «башня знаний» команды. Большинство присутствующих в комнате, как правило, поднимают руки. Затем я прошу их назвать только имена их «башен знаний». Медленно, нервно, начинают звучать имена. Люди всегда знают, как зовут их «башню». А если кто-то не знает, следовательно, такой «башней» является он сам.

После этого я спрашиваю, покупают ли названные сотрудники лотерейные билеты. Тут обычно раздается тихий смех. Достаточно очевидно, что, хотя все чрезвычайно полагаются на свои «башни знаний», они в полной мере отдают себе отчет: нет никакой гарантии, что эти незаменимые сотрудники будут всегда работать в их компании, пока не подвернется подходящий случай..

Я задаю те же вопросы руководителям, с которыми встречаюсь один на один. А что если их Дэйв, парень из отдела продаж, устанавливающий великолепные отношения с клиентами, выиграет 10 миллионов долларов в лотерею на следующей неделе? Выйдет ли он в понедельник на работу? Большинство руководителей уверяют меня, что «Дэйв» любит работать в их компании и с ним не будет проблем. Они твердо убеждены, что 10 миллионов не смогут оторвать Дэйва от рабочего стола.

Во время подобной встречи с одним из руководителей компании, занимающейся медицинским страхованием, мне удалось поговорить с «Дэйвом». Я спросил его, что будет, если он выиграет в лотерею. Он заверил меня, что на следующий день он выйдет на работу… чтоб собрать вещи, попрощаться с друзьями и торжественно выбросить свой мобильный телефон в мусорную корзину. Его босс был немного шокирован, услышав такое, но «Дэйв» не побоялся поделиться нелояльными мыслями со мной в присутствии начальника. В конце концов, его же нельзя уволить. Он слишком важен.

Такой стиль организации команды преобладает во многих отраслях и настолько распространен, что руководство отказывается признавать риск, возникающий, когда все знания хранятся в одной-единственной голове. Это настолько же глупо, как если бы менеджер банка был единственным, кто знает код доступа в хранилище, – и даже хуже. Банковское хранилище, в конце концов, вполне реально взломать и извлечь содержимое. А когда уходит ваша «башня знаний», она забирает с собой слишком многое, что не может быть воссоздано или реквизировано. Часто предпринимается отчаянная попытка передачи знаний, накопленных десятилетиями, в течение последних двух недель работы специалиста.

Представьте себе авиакомпанию, техника в которой весьма пестрая по составу, и каждый пилот имеет уникальный опыт полетов на своей машине. Возможно, среди них есть старый DC-3[22], вертолет, планер и даже Boeing 747. Если вы лишитесь пилота, вы, вероятно, навсегда останетесь без самолета. Это может показаться забавным или банальным, но во многих отраслях бизнеса сталкиваются с таким же типом рисков, особенно там, где создается интеллектуальная собственность или деятельность базируется на знаниях и опыте одного человека.

Компании идут на невероятные крайности, защищая и прикармливая свои «башни знаний». У наших коллег была серьезная проблема такого рода, и им пришлось буквально сделать неприкосновенным жизненно важный фрагмент кода, тонкости работы которого знал только их «Дэйв». Затем этот специалист нашел другую работу, но остальным членам команды все равно запрещалось залезать в код «Дэйва». Ели бы кто-то поломал его, невозможно было бы понять, как снова заставить систему работать.

Я встретил одного из руководителей этой компании через несколько лет после той истории и спросил, как идут дела. Разрешили ли они сотрудникам работать с кодом «Дэйва»? Или они до сих пор не подпускают никого к неприкосновенной зоне? Руководитель с радостью сообщил, что они смогли решить проблему: «Дэйв» пришел обратно в компанию. Им повезло. Но никто не даст вам гарантии, что ваш «Дэйв» когда-нибудь вернется.

В нашей среде, где есть пары и их состав регулярно меняется, такая неравномерная концентрация знаний просто невозможна. Мы меняем пары каждую неделю и таким образом еженедельно разбиваем «башню знаний». В нашей команде нет ни одного человека, который был бы единственным, кто понимает часть системы или тонкости конкретного алгоритма.

Выгода для членов команды тоже вполне понятна. За двенадцать лет мы ни разу не отказали никому в просьбе об отдыхе. Без «башен знаний» наши сотрудники изо всех сил стараются выполнить свою работу наилучшим образом – и вовсе не потому, что они единственные, кто может это сделать.

Работа в парах стимулирует личностный рост

В Menlo мы не терпим «башни знаний» или одиноких гениев, но из этого не следует, что люди способны преуспеть здесь, не делая значимого вклада. Можете ли вы, работая у нас, оставаться в паре всегда на правах ученика и обращаться за помощью к коллегам каждую неделю, не пытаясь удерживать в памяти новые знания? Нет. В Menlo отстающий – давайте назовем его «Дэнни» – быстро становится всем известен. Член команды, который каждый день мечется между двумя сотрудниками, смотрит на своего партнера и говорит: «Вытащи меня», долго здесь не продержится – главным образом потому, что, как вы узнаете дальше, прием на работу, увольнение и продвижение у нас являются коллегиальными решениями. Хорошие напарники должны быть учителями и учениками одновременно.