Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

• Название: Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
• Автор: Ричард Шеридан
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-222-1

Перед вами книга о необыкновенном подходе к корпоративной культуре и организации работы. Ричард Шеридан, основатель компании Menlo Innovations, сделал целью радость и счастье сотрудников и получил блестящий результат – успешную компанию с вовлеченной командой. Эта книга позволит вам взглянуть изнутри на культуру радости в бизнесе и применить методы Шеридана для создания вдохновленной эффективной команды.

На русском языке публикуется впервые.

---

Я собрал свою команду из четырнадцати разработчиков ПО и рассказал им обо всем, что почерпнул в «Экстремальном программировании». Эти идеи были новыми для них и, честно говоря, радикально отличались от всего, с чем они работали и чего могли ожидать.

«Ну, и что вы думаете обо всем этом?» – спросил я.

Ответом мне была полная тишина.

Моя команда немедленно почувствовала опасность. «Вице-президент Рич придумал что-то ненормальное, и он попытается воплотить это в жизнь, если мы не поспешим затоптать его идею».

«Так что вы думаете?» – спросил я снова.

Еще больше тишины в ответ. Мертвой тишины.

В конце концов руку поднял Джил.

«Джил, что ты думаешь?»

«Кровь, хаос, убийства, – сказал он спокойно, но с твердым убеждением в голосе. – Не делайте этого, Рич. Не заставляйте нас повторять. Не выгоняйте нас из наших кабинетов. Не заставляйте меня пускать за компьютер кого-то еще. И, пожалуйста – пожалуйста! – не заставляйте меня показывать кому-то свой код. Это мой код».

«Джил, насколько я помню, мы – публичная компания, – ответил я. – Полагаю, код все-таки принадлежит акционерам».

«Не важно, Рич. Это мой код».

О боже! Я понял: будет нелегко.

Первый эксперимент

После той непростой встречи Боб и Клейр, двое опытных разработчиков, подошли ко мне. Они хотели рискнуть поучаствовать в эксперименте по экстремальному программированию и попытаться осуществить мою дикую идею.

В предыдущие два года я разрешил Клейру предпринять в конечном итоге неудавшуюся попытку изменений, которую мы называли «Цикл разработки программного обеспечения» (ЦРПО). В нашей отрасли мы обращаемся к такому стилю, как водопадная разработка[14]. Процесс предполагает соблюдение некоторых основных принципов, регулярные встречи, обязательное утверждение руководителем участков работы, контроль промежуточных результатов с принятием решения продолжать или не продолжать, несчетное количество постоянно действующих комиссий для проверки документов в процессе работы – и так до бесконечности.

После нашей попытки безболезненно выполнить первый проект, придерживаясь цикла водопадной разработки, мы решили, что нам нужна облегченная версия ЦРПО, чтобы можно было выполнять небольшие и занимающие не так много времени проекты без особой помпы. Но за несколько месяцев ЦРПО и его порождение, облегченная версия, тихо умерли. Мы регулярно забывали запланировать нужные встречи, на которые все равно никто не приходил. Клейр впал в уныние, потому что тот проект был его детищем. Его внутреннее пламя погасло, как и мое.

Возможно, вам доводилось видеть, как в ваши компании входит бюрократия, ломающая все на своем пути, вследствие неудачного внедрения таких систем управления, как Lean, «шесть сигм»[15] или ISO. Или, скорее, пытаясь взять ситуацию под контроль, вы наблюдали только увеличение количества процедур: становилось больше совещаний, больше комиссий или просто больше уровней иерархии. Эти усилия, несмотря на благие намерения, увеличивают себестоимость проекта, объем работы и документации, но не оказывают существенного влияния на взаимодействие сотрудников, их производительность и качество конечного результата.

Раз уж попытки внедрения ЦРПО были прекращены – и поскольку Клейр и Боб сами изъявили желание, – я быстро согласился на предложенный ими эксперимент по экстремальному программированию. Они вдвоем немедленно сделали «открытую лабораторию» (маленькую комнату без двери) своим рабочим местом. Там они сидели рядом за одним компьютером, писали автоматизированные тесты модулей, работали с рукописными индексными карточками и каждую неделю делали обзор своей работы. В общем, они в полной мере испытали на себе принципы экстремального программирования и адаптировали все методы, которые Джил и большинство его коллег с ходу отвергли.

Через три недели эксперимента Клейр остановил меня на парковке и спросил, собираюсь ли я по-прежнему платить ему за то, что он здесь работает.

«Что ты имеешь в виду?» – удивился я.

«Я здорово провожу здесь время и не чувствую, что я на работе, – ответил он. – Я не уверен, что ты должен мне за это платить».

А ведь за несколько недель до эксперимента Клейр просил меня дать ему рекомендации, потому что он решил уйти из компании и искал работу. Стало очевидно, что благодаря этому эксперименту мы напали на золотую жилу.

«Кровь, хаос и убийства» – с одной стороны. «Не уверен, что ты должен мне за это платить» – с другой. Равнодушных не осталось. Я наблюдал реакцию М-кривой: максимальные по насыщенности переживания с обеих сторон. Я начал понимать, что перед лицом серьезных перемен эмоциональные реакции, которые можно описать кривой нормального распределения, никогда не создадут устойчивых изменений. Вам нужна энергия с краев, не с середины.

«Где» не менее важно, чем «что»

Чувствуя удовлетворение от того, что Клейр и Боб поднялись к нам на борт, я тем не менее понимал, что мне нужна команда побольше. Я был убежден, что ключом к моей воображаемой трансформации всей нашей компании станет физическое пространство. Теперь мне надо было найти ответ на вопрос: где взять то самое большое открытое пространство из книги Бека и передачи об IDEO. Все, чем располагали мы с Джеймсом, – это тесные офисные ячейки и кабинеты моего крайне традиционного отдела исследования и разработок в Interface Systems. О времени и затратах на переоборудование не могло быть и речи.

Как-то утром Джеймс, выглядевший необычно взбудораженным, подошел ко мне. Он отвел меня в здание старой фабрики, где Interface обычно собирала принтеры. Указав на темные пустые пространства, заполненные картонными коробками и законсервированным конвейерным оборудованием, Джеймс сказал: «Вот оно».

Я не испытал особого восторга. Это был большой уродливый зал… Отличный большой открытый уродливый зал… Широкое пространство без стен, кабинетов, ячеек или дверей… Гигантское, открытое пространство для совместной работы… Оно отлично подходило! Вскоре мы реквизировали фабрику для собственных нужд.

Второй эксперимент

Мы занялись подготовкой пространства, которое нашел Джеймс: демонтировали сборочную линию, избавились от хранимого оборудования, с помощью шланга вымыли все стены. В помещении мы установили простые 2,5-метровые складные столы и стулья и поменяли электропроводку и розетки на новые, подходящие для настольных компьютеров. Следующей задачей было переманить команду работать в это новое место.

Джеймс предложил эксперимент. «Давай использовать фабрику для углубленных практических занятий по обучению новому языку программирования Java», – сказал он. Мы решили обучить четырнадцать моих программистов, применяя все эти сумасшедшие новые методы Кента Бека – парное программирование, тестирование модулей, коллективное владение кодами, – которые я обсуждал с командой. Три программиста-консультанта Джеймса должны были составить пары с моими. Мы собиралась проработать так неделю, ежедневно меняя пары, чтобы каждый из членов команды получил возможность поработать с консультантами для обучения взаимозаменяемости.

На этот раз реакции «кровь, хаос, убийства» не было по двум причинам. Во-первых, мы планировали проводить эксперимент всего неделю. А изменить стиль работы всего на пять дней не так уж и трудно. Во-вторых, мы давали программистам возможность выучить Java, новейшую и крайне заманчивую технологию. В 1999 году каждый программист в Америке мечтал овладеть Java.

Я не мог поверить в то, что сразу же увидел в этом новом пространстве: шум, энергию, совместную деятельность, прогресс, работу, обучение и веселье. Одним словом – радость. (Хотя я в те годы и не думал о ней в таком ключе.)

Во время того недельного эксперимента один за другим или небольшими группами приходили остальные сотрудники компании, чтобы заглянуть в наше импровизированное рабочее пространство. Вся компания говорила об этом. Один из моих ребят, Тим, как-то раз явился в каске и разместил на двери знак с надписью: «Фабрика Java: берегите голову». С той недели мы начали называть новое место «фабрикой Java». Уже тогда в этом пространстве начало появляться то причудливое непочтение, которое однажды станет для нас стандартом.

Если вы обдумываете свое стремление к культурным изменениям, не упускайте из виду, насколько важно заразить других участников этой энергией и воодушевлением. Я видел множество команд, которые пытались внедрить новшества втемную, скрывая существенные изменения в стиле работы и организации от акционеров. Такие инициативы, как правило, быстро умирают, когда человек, руководящий этим процессом, сменяется кем-то другим.

Критическое испытание лидерства

В конце недели я собрал нашу тестовую группу и спросил участников, что они думают об обучении. Раздались хвалебные комментарии: