Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Название: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
• Автор: Шон Кови
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3149-0

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эффективность.

---

В-третьих, собрания по КВЦ откладываются или отменяются, и интерес команды угасает. Без регулярных собраний по КВЦ люди утрачивают фокус и уже не несут ответственности за свои обязательства. Собрания по КВЦ должны быть священны. Члены команды обязаны повышать их качество, принимая на себя обязательства, влияющие на успешное достижение КВЦ и опережающих показателей.

В последнее время появилось столько популярных программ. Как нам преодолеть скептицизм и приступить к осуществлению 4ДИ?

Многие организации неоднократно начинали внедрять новые программы, которые сегодня у всех на устах, а завтра о них никто не помнит. Руководители постоянно находятся в поисках очередного чудодейственного средства, что неизбежно порождает цинизм на рабочих местах. Как любил повторять Стивен Кови, «нельзя на словах найти выход из ситуации, в которую вы попали из-за своих поступков!» Следовательно, внедряя 4ДИ в скептически настроенных командах, начинайте с малого – только с одной важной цели, которая кардинальным образом изменит неотложную жизнь сотрудников.

Сформулировав одну амбициозную и важную цель, продемонстрируйте исключительную старательность в подготовке и регулярном обновлении табло, а также в проведении еженедельных собраний по КВЦ, чтобы доказать команде, что она в состоянии достичь невиданного ранее успеха.

Стремитесь к последовательности в осуществлении процесса и быстрой победе. Когда команда поймет, что 4ДИ могут обеспечить существенно лучшие результаты, можете опробовать еще более амбициозные цели.

Должны ли 4ДИ внедряться топ-менеджментом организации?

Нет, и обычно так не происходит. Чаще всего 4ДИ внедряются руководителями, находящимися на среднем уровне иерархии. Участие с самого начала генерального директора обеспечивает очевидные преимущества, но с успешным запуском процесса справлялись многие руководители среднего звена или даже менеджеры мелких команд. Внедрение 4ДИ может комфортно начинаться практически на любом уровне и развиваться.

Хотя было бы здорово, если бы все члены организации прониклись «четырьмя дисциплинами», для получения результатов это необязательно. Однако руководитель, который возглавляет процесс внедрения 4ДИ, должен ответственно подходить к запаздывающим показателям, значимым для высшего руководства. Если предполагается внедрение 4ДИ по всей организации, топ-менеджмент должен интересоваться первоначальными результатами.

Что, если моей начальник постоянно забрасывает меня новыми целями?

Нам часто приходится слышать этот вопрос в самых различных формах. Вот наш ответ: большинство людей не в состоянии контролировать огромное число обрушивающихся на них целей, но в их власти выбирать, какие из них включать в 4ДИ, – те несколько целей, которые они считают критически важными.

Как внедрять 4ДИ в матричной организации?

Методология 4ДИ не предполагает и не требует реорганизации какой-либо компании, независимо от того, имеет она матричную или иную структуру. Самое главное – взаимодействие и совпадение форм отчетности.

Например, компании, ставящей в качестве КВЦ увеличение доли на рынке, приходится полагаться на матричную организацию по сбыту, действующую в различных географических областях: США, Канаде, Центральной и Южной Америке, Европе, Ближнем Востоке, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и т. д. Успех КВЦ зависит от тесного взаимодействия географически разбросанных матричных организаций по сбыту. Многофункциональная команда, участвующая в сертификации менеджеров, проследит за тем, чтобы все, кто работает на КВЦ, не упускали ее из виду.

Организационная структура зачастую никак не связана с выбором подходящей команды в поддержку конкретной КВЦ; возможно, потребуются люди с разными навыками из различных отделов организации.

Если я руковожу вспомогательной командой, например отделом кадров, финансовым или ИТ, то как мне следует выбирать КВЦ?

Мы постоянно находили подтверждение тому, что гораздо проще и эффективнее для вспомогательных организаций выбирать КВЦ после того, как линейные подразделения (продажа, производство и операции) выберут свои. Если последние определились со своими критически важными целями, вспомогательный отдел выбирает КВЦ, способствующие достижению линейных КВЦ.

Например, если КВЦ группы сбыта является успешный переход к продажам-консультациям, отдел кадров хочет убедиться в том, что каждый торговый агент прошел превосходное обучение по новой модели. Если компания выбрала в качестве КВЦ более активное использование социальных медиа, разве не должен ИТ-отдел, обладающий уникальными знаниями, выбрать критически важной целью обеспечение оптимальной инфраструктуры для достижения в них успеха?

Моя команда работает в несколько смен, так что мы никогда не собираемся вместе. Как же мне решить вопрос с отчетностью на собраниях по КВЦ?

Ключевое слово в этом вопросе – отчетность. Первостепенная цель еженедельного собрания по КВЦ – придерживаться вместе со всеми игроками команды графика отчетности.

Отчетность состоит из двух элементов. Во-первых, члены команды ответственны друг перед другом за выполнение персональных обязательств (одного или двух каждую неделю). Во-вторых, не менее, а, возможно, и более важно то, что каждый член команды нуждается в том, чтобы испытывать удовлетворение от осознания того, что он сдержал данное коллегам слово. Это неявная форма одобрения, которое еженедельно получает каждый игрок, отчитываясь о своих обязательствах.

Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или принимать на себя те или иные обязательства.

В случае прерывистого графика работы руководитель может проводить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды. Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.

Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами?

Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудников – повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: «Какова наша КВЦ?» или «На каких опережающих показателях вы сосредоточены?», то информация быстро распространится, и все больше единомышленников будут узнавать на них ответы.

Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды, которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом неотложных дел?

Помните, на собрания по КВЦ членам команды нужны лишь 20–30 минут в неделю, а на краткое совещание по КВЦ должно уходить не более пяти-семи минут – не так уж много времени.

Собрание по КВЦ можно проводить непосредственно перед обычным совещанием или сразу после него, а также когда может собраться наибольшее число сотрудников. Тем, кто не мог присутствовать, назначайте личные встречи.

Помните, это ключевое правило, которое заставляет держать в центре внимания КВЦ и отчетность по ней: каждый член команды обязан еженедельно участвовать в отчетной сессии с использованием табло.

Как убедить сопротивляющегося менеджера принять 4ДИ?

Руководитель – лучший помощник в решении этого вопроса, который должен подниматься тренером как вопрос о расчистке пути. Чаще всего для разрешения проблемы достаточно частной беседы с менеджерами.

Потребуйте, чтобы они отчитались в том, как придерживаются процесса. Попросите их указать:

• результаты командного запаздывающего показателя на неделю;

• результаты командного опережающего показателя на неделю;

• процентное отношение проведенных собраний по КВЦ и посещаемости;

• процентное отношение выполненных командных обязательств;

• личное обязательство с прошлой недели и результаты;

• личное обязательство на следующую неделю.

Когда негативно настроенные менеджеры публично отвечают за эти результаты и когда они слышат об успехах своих коллег, то практически всегда начинают подтягиваться.

Устойчивое развитие 4ДИ

Какие типы одобрения лучше всего стимулируют заинтересованность команд?

К его разновидностям, имеющим наибольшие последствия, относятся:

• Публичное одобрениеотдельныхсотрудников. Все хотят, чтобы их вклад оценили по достоинству, особенно в присутствии коллег. Высоко ценятся награды вроде «Руководитель недели» или «Лучший сотрудник недели». Только удостоверьтесь в том, что победа присуждается по справедливым и единообразным критериям.