Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Название: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
• Автор: Шон Кови
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3149-0

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эффективность.

---

• Сохранится ли производительность команды, если мы уберем с табло опережающий показатель? Если нет, то лучше сосредоточиваться на нем до тех пор, пока он не превратится в привычку, при условии, что опережающий показатель меняет КВЦ.

Помните, что самая главная задача 4ДИ – установить новый стандарт стабильности и высокого качества в тех или иных сферах деятельности команды и придерживаться его достаточно долго, чтобы превратить в привычку.

Что, если опережающий показатель меняется, а запаздывающий показатель – нет?

Такое случается нередко, особенно если вы внедряете 4ДИ в первый раз. Тому есть три возможных объяснения:

• Зачастую просто нужно время. Невозможно сосчитать, как часто мы видели разрыв между опережающими и запаздывающими показателями.

• Команда, вероятно, нерегулярно изменяет опережающий показатель. Учитывая, что все усилия направлены на новый опережающий показатель, люди склонны (сознательно или неосознанно) немного обмануть систему. Следите за тем, чтобы показатели были точны и чтобы сотрудники не просто показывали вам то, что вы хотите видеть. (Это одна из причин, по которой мы скептически относимся к привязыванию любого рода вознаграждения к опережающим показателям.)

• Опережающий показатель просто непредсказуем. Рассматривайте такое объяснение в последнюю очередь, поскольку обычно это первый вывод, к которому приходят люди. Если опережающий показатель действительно не меняет запаздывающий, то самое время пересмотреть исходные положения. Нам доводилось видеть организации, хоронившие убеждения, которых они долго придерживались, но которые никогда не ставили под сомнение. Еще одно объяснение – внешние обстоятельства изменились настолько кардинально, что опережающие показатели уже к ним не применимы.

Как узнать, руководствуемся ли мы хорошим опережающим показателем?

Во-первых, нам нужен предсказуемый показатель, т. е. показатель, достаточный для изменения запаздывающего показателя в формате «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

Взгляните на эти два контрастных опережающих показателя для КВЦ, связанной с повышением объема продаж:

A. Торговые представители будут совершать энное количество визитов к клиенту в неделю.

Б. Торговые представители будут совершать энное количество визитов в неделю, чтобы выявить целевого клиента, который принимает решения о покупке быстрее, чем предусмотрено нашими показателями продаж.

Во-первых, вариант А связан с КВЦ и необходим для ее достижения, однако по сравнению с вариантом Б он недостаточно конкретный, чтобы быть обоснованной причиной повышения объема продаж.

Во-вторых, нужна правильная периодичность визитов. Достаточно ли часто мы действуем в соответствии с опережающим показателем? Или же мы поступаем верно, только должны делать это больше (или меньше)? Три визита к клиенту в неделю – правильное число? А может, их должно быть четыре? Единственный способ – протестировать критерий.

Годами фармацевтические компании набирали в штат огромные армии торговых агентов, полагая, что чем чаще те посещают врачей, тем охотнее последние будут выписывать их препараты. Вскоре медики устали от непрерывного потока визитеров; многие вообще запретили вход торговым агентам в свои офисы. Частота использования опережающего показателя оказалась в корне неверной.

В-третьих, нам нужен опережающий показатель, который мотивирует на высококачественное исполнение. Уделяем ли мы этому показателю все наши силы и время? Если я торговый агент, то ограничиваюсь ли обычными визитами или стараюсь превратить их в блестящие сделки, как их определяет моя команда?

Некоторые фармацевтические компании в конце концов стали опрашивать врачей на предмет того, чем они могут им помочь. Им ответили: «Помогите нам изучить научные основы вашего продукта». Как следствие этого крупные компании приняли новую модель продаж. Многие торговые агенты теперь выступают в роли ученых-исследователей, стремящихся обучать покупателей, а не просто проталкивать свой продукт. Опережающий показатель, отражающий успех продаж в этой сфере деятельности, радикально изменился.

Если показатель предсказуем, выполняется с правильной частотой и должным качеством, значит, вы руководствуетесь хорошим опережающим показателем и со временем должны увидеть положительные изменения при продвижении к КВЦ.

Как нам следует подбирать компенсацию в поддержку 4ДИ?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует.

Если ваша корпоративная культура и система оплаты труда вознаграждают работу над четко очерченными задачами на всех уровнях, тогда вознаграждение за достижение КВЦ будет и уместным, и ожидаемым. Такой подход подчеркивает важность 4ДИ как операционной системы для достижения результатов.

Если ваша текущая система оплаты труда не увязана с качеством работы, вознаграждение за достижение КВЦ может, тем не менее, оказаться рациональным решением. Однако обратите внимание на то, что система оплаты не предназначена для стимулирования правильного поведения у неподходящих людей. Прежде всего, она вознаграждает и удерживает соответствующих сотрудников. Этот вывод сделал в ходе своих исследований Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[37 - Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.]. Оплата за достижение КВЦ дает хорошие результаты, но при условии, что в команду входят нужные люди.

Могут ли 4ДИ поддержать нашу систему управления эффективностью?

Все зависит от системы.

4ДИ поддерживают систему, делающую акцент на исполнении в соответствии с конкретными целями и показателями в установленных временных рамках. Планы персонального развития можно увязать с достижением КВЦ, если, к примеру, критически важная цель требует от людей развития определенных новых навыков.

В некоторых случаях наши клиенты заменили годовые отчеты об исполнении собраниями по КВЦ, которые, по их мнению, более актуальны и полезны для оценки производительности членов команды. Другие сменили назначение отчетов об исполнении для оценки вклада в КВЦ отдельных сотрудников. Третьи продолжают готовить традиционные отчеты об исполнении в дополнение к системе отчетности 4ДИ.

У меня возникли трудности с определением качества еженедельных обязательств. Можете сказать мне, что определяет хорошее обязательство?

Высококачественное обязательство отличается тремя характеристиками:

• Конкретность. Не довольствуйтесь обязательствами вроде «Я планирую сосредоточиться на техниках, направленных на увеличение продаж». Старайтесь включить больше конкретных деталей. Например, «Я планирую обучить трех членов команды, как правильно продавать наши марочные вина».

• Объединение. Проследите, чтобы каждое обязательство увязывалось с КВЦ. Не соглашайтесь на обязательство из числа неотложных дел. Каждую неделю на собрании по КВЦ все члены команды отвечают на следующий вопрос: «Что лично я могу сделать на этой неделе, чтобы в максимальной степени повлиять на достижение КВЦ?» Такой вопрос порождает поток новых ответов, призванных соответствовать меняющимся приоритетам команды.

• Своевременность. Убедитесь, что взятое вами обязательство реально выполнить в течение следующей недели. Будьте осторожны с обязательствами, занимающими несколько недель. Остерегайтесь ответа «Я делаю успехи».

Можем ли мы каким-нибудь образом стимулировать более высокую производительность с помощью опережающего показателя, прежде чем менять его?

Да. Во-первых, здравый смысл подскажет вам, что более высокая производительность, которая дала первоначальные результаты, не может бесконечно оставаться на одном и том же уровне. Главное здесь – осторожные коррективы, которые будут и дальше ее стимулировать. Обдумайте приведенные ниже идеи изменения опережающих показателей.

• Поднимите планку. Если опережающим показателем является производительность, составляющая 90 %, побудите команду повысить его до 95 %. Зачастую даже небольшое увеличение дает несоразмерно большой результат и побуждает команду стремиться к более высокому уровню производительности.

• Повысьте качество. Если команда уже выполняет опережающий показатель по уровню интенсивности труда, например, на каждого человека приходится 10 разговоров о перекрестных продажах, сосредоточьтесь на повышении их качества. Разработайте сценарий наилучшей практики, предложите членам команды ролевую игру во время собрания или выделите тех, кто демонстрирует высокое качество работы, и предложите им обучать остальных.

• Обеспечьте сочетание. Если опережающий показатель полностью принят командой, вы можете получить дополнительные результаты, включив в него новое поведение. В розничной торговле это может означать сочетание приветствия каждого посетителя магазина в течение 10 секунд и помощь в поиске нужного продукта. Такое небольшое расширение должностных обязанностей, входящих в опережающий показатель, может дать существенные результаты, и сделать это гораздо проще, чем сформулировать и внедрить новый опережающий показатель.