Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Название: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
• Автор: Шон Кови
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3149-0

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эффективность.

---

• Публичное одобрениекоманды. Командная награда за неделю или месяц, например «Лидеры по опережающим показателям» за самые высокие результаты, также может повлечь за собой реальные изменения в поведении.

• Публичное одобрениезапуска реализации. Награда за самое быстрое начало использования «четырех дисциплин», лучшее табло или лучшее собрание по КВЦ поможет закрепить поведение, обеспечивающее результаты.

• Празднованиезначимых успехов. Как мы уже говорили, поддерживать заинтересованность сотрудников можно с помощью празднования значимых успехов. Отдача от небольшого торжества в сочетании с выразительной речью руководителя значительно перевешивает стоимость пиццы или мороженого.

Как мне придумывать новые и актуальные обязательства каждую неделю?

Руководителю не должно составить труда генерировать новые обязательства, поскольку качество работы команды всегда можно улучшить. Лидер отличается от обычного сотрудника тем, что постоянно совершенствует систему. Поначалу это может показаться вам затруднительным, но постепенно такая работа станет увлекательной частью вашей роли по мере того, как вы начнете осознавать степень своего влияния.

Хотя отдельные сотрудники берут на себя обязательства по изменению опережающих показателей, руководитель может предложить наиболее эффективные обязательства, которые благотворно сказываются на способностях команды. Вместо того чтобы принимать прямые обязательства в отношении опережающих показателей, руководитель дает обещания, позволяющие всей команде изменять эти показатели.

Как говорит один наш клиент, «лидеры получают деньги не за то, что делают, а за то, что побуждают делать других».

Если вам не хватает идей, попробуйте взять за основу одну из перечисленных ниже областей.

• Обучение. Всегда найдутся сотрудники, которые нуждаются в обучении или использовании передового опыта. Выберите члена команды и обучайте его конкретному навыку на протяжении недели. Такое обязательство позволит вам всегда оставаться на вершине.

• Привлечение команды к повышению производительности. Одна из наиболее ответственных задач успешных руководителей – вовлечение сотрудников в двусторонний диалог о работе команды и их идеях по ее улучшению. Выслушивая и осуществляя идеи сотрудников, руководитель повышает не только качество их работы, но и заинтересованность. Таким образом, вся команда демонстрирует лучшие результаты, а каждый отдельный сотрудник чувствует, что его уважают и ценят, и поэтому трудится с еще бóльшим воодушевлением и энтузиазмом.

• Одобрение и ролевые модели. Определите лучших сотрудников и выразите им свою признательность в присутствии коллег. Все хотят быть похожими на победителей. Одобрение показывает, какое поведение и качество работы ценит руководитель. Привлекайте лучших сотрудников к обучению остальных.

Что самое важное я могу сделать как руководитель в поддержку 4ДИ?

Самый важный вклад, который может внести руководитель, – сохранять фокус на критически важной цели и противиться притягательности следующей классной идеи. Помните, великих замыслов всегда будет больше, чем возможностей для их осуществления. Ваш фокус становится фокусом всей организации.

Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влияние на команды, которыми вы руководите.

В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, относительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников, так и команд.

За последний год мы все делали правильно. Сформулировали КВЦ, показатели и неделя за неделей с маниакальным упорством осуществляли их реализацию, но до сих пор не видим результатов. Что теперь делать?

Помните, КВЦ – это стратегическая ставка. Формулируя критически важную цель, вы делаете ставку на новый продукт, новую услугу или новый поход к решению проблемы. А затем делаете ставку на реализацию – определяете важные действия, опережающие показатели и упорно претворяете их в жизнь, полные уверенности в том, что эта стратегическая ставка окупится.

Но иногда ваши расчеты не оправдываются. Нет такого понятия, как великолепная стратегия, пока она не работает. Новый автомобиль нельзя считать гениальным продуктом, пока он не продается, как горячие пирожки. Новый метод повышения успеваемости учеников нельзя считать блестящим, пока в школе не повысятся оценки. Вы делаете ставку. Разумеется, она должна быть обоснованной, но ее суть от этого не меняется.

Страховая компания сделала стратегическую ставку на новый вид страховых полисов, предназначенных для нового рынка. Ее сотрудники в мельчайших деталях разработали подход и принялись сплачивать торговых агентов для активной реализации цели. Они трудились в поте лица, каждую неделю меняя опережающие показатели на табло в точном соответствии с планом. Но через полгода запаздывающий показатель так и не изменился. За это время ловкий конкурент разработал более дешевый продукт и использовал более эффективные, электронные, методы продажи. Он сделал гораздо более правильную стратегическую ставку.

Итак, сохраняйте уверенность и энтузиазм, когда формулируете КВЦ, но отдавайте себе отчет в собственных действиях и проявляйте бдительность. Делайте самые лучшие ставки, какие только можете. Но одним глазом смотрите на табло, а вторым – себе через плечо.

Мы быстро движемся к достижению КВЦ и теперь видим, что наша команда, вероятно, превзойдет ее. Следует ли нам поставить перед собой более сложную цель?

Прежде всего, примите наши поздравления. Всегда волнительно слышать, как команда достигает или даже превосходит поставленную КВЦ.

В подобных ситуациях руководитель инстинктивно хочет поставить перед подчиненными более сложную цель. Хотя такое решение объясняется добрыми намерениями (повысить производительность), оно может разочаровать команду. Если только замена не произведена с предельной осторожностью, сотрудники утратят радость от достижения прежней цели и самоустранятся от новой, более сложной. Повторно заинтересовать людей гораздо труднее, чем впервые запустить 4ДИ.

Ниже представлены три наиболее вероятных сценария и варианта действий:

• Цель была изначально занижена, и команда уже превысила ее или вскоре это сделает. В таком случае следует поздравить команду и взять на себя полную ответственность за неверно поставленную цель. По возможности привлеките команду к формулированию новой КВЦ, стимулирующей, но при этом реальной.

• Цель была поставлена правильно, однако команда превзошла ожидания руководителя и достигла ее раньше установленного срока. В таком случае объявите об успешном достижении КВЦ, а потом поздравьте и вознаградите команду за прекрасную работу. Затем поставьте новую КВЦ на оставшееся время с новым периодом «от X до Y». Если вы не будете отмечать успех, члены команды почувствуют себя участниками гонки, где финишная линия отодвигается от них быстрее, чем они бегут. В результате чего у них пропадет интерес. Итак, отмечайте успех членов команды и побуждайте их выбирать новую цель.

• Ваша цель была поставлена правильно, но вы выехали за счет удачи. Объявите о достижении цели и без промедления переходите к новой КВЦ. В противном случае ваши подчиненные будут неохотно принимать 4ДИ. Не забывайте, что ваша задача – не просто добиться цели, но и создать высокоэффективную команду.

Подсказки и ловушки процесса 4ДИ

Как узнать, когда пришло время менять опережающий показатель?

Опасно менять опережающий показатель слишком быстро. Большинство команд начинают искать новый, когда достигают «потолка» на табло. Если руководитель вмешается слишком рано, движущая сила опережающего показателя будет утрачена, и команде придется начинать все заново, хотя, если бы первоначальный показатель использовался подольше, это могло бы изменить ситуацию.

Прежде чем отказываться от опережающего показателя, продумайте ответы на следующие важные вопросы:

• Меняет ли опережающий показатель запаздывающий показатель? Если да, будьте осторожны с заменой того, что хорошо работает.

• Достаточно ли меняется запаздывающий показатель? Если нет, попробуйте сначала повысить стандарт исполнения. Помните: на рычаг нужно сильно надавить, чтобы камень хотя бы немного сдвинулся с места.

• Аккуратно ли вы ведете счет на табло? Если нет, то у команды сформируется ложное представление о ценности опережающего показателя.

• Выполняла ли команда опережающий показатель по меньшей мере 12 недель подряд? Судя по нашему опыту, это минимальный срок, необходимый для формирования привычки. Если нет, они просто не знают, какие выгоды может обеспечить стабильное качество работы.