Владислав Тарасенко - Территориальные кластеры. Семь инструментов управления

• Название: Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
• Автор: Владислав Тарасенко
• Жанр: Экономика
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3667-9

Формирование региональных территориальных кластеров и стимулирование их роста – одна из важнейших среди стоящих перед современной Россией задач. Не решив ее, невозможно совершить переход от сырьевой модели развития к экономике знаний, точками роста которой являются кластеры. Эта книга обеспечивает проекты и программы экономического развития регионов столь необходимыми современными инструментами управления, основанными на кластерном подходе. Издание предназначено для сотрудников организаций – участников территориальных кластеров, сотрудников центров кластерного развития, специализированных и инфраструктурных организаций кластеров, участников кластерных инициатив, а также государственных служащих региональных и федеральных органов власти, в обязанности которых входит комплексное развитие территорий и отраслей.

---

• по направлению «материаловедение» планируется взаимодействие ОАО «ГНЦ НИИАР», государственной компании «Роснано», Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», Национального исследовательского центра «Курчатовский институт», кластера ядерных технологий Фонда «Сколково» и государственной корпорации «Ростехнологии». Ключевым совместным проектом по данному направлению является формирование Центра исследований и разработок в области материаловедения;

• по направлению поддержки конверсии технологий и расширения сфер применения ядерных технологий намечено создание инновационной зоны класса MiPlaza (открытый международный центр – контактная зона);

• под каждое из приоритетных направлений предполагается создание инфраструктур, исследовательских консорциумов, программ поисковых исследований и «дорожных карт».

Исходя из выявленных направлений развития определена целевая конфигурация кластера (рис. 8).

Инновационные территориальные кластеры могут оказывать серьезное влияние на повышение производительности цепочки ценности и территориальное развитие. Вместе с тем наличие функциональных связей между предприятиями в общей цепочке ценности не является достаточным для того, чтобы говорить именно о кластере, так как существуют различные формы межфирменного взаимодействия в цепочках ценности.

В этой связи необходимо отличать кластер:

• от территориально-производственного комплекса;

• отраслевого или межотраслевого комплекса предприятий;

• территориальной агломерации;

• промышленного района;

• холдинга предприятий и организаций;

• инновационного региона;

• профессиональной ассоциации;

• технологической платформы.

Особенности форм межфирменной кооперации представлены в таблице 1.

Таблица 1 позволяет получить представление об основных сходствах и отличиях кластера от других форм взаимодействия организаций в части цепочки ценности.

Анализ цепочки ценности может быть полезен для определения стратегии межфирменной кооперации участников кластера. Необходимо оценить их количество и масштаб (малый, средний или крупный бизнес), а также долю малого бизнеса для каждого звена такой цепочки. На основе этого анализа требуется сформировать предложения по оптимизации формы межфирменного взаимодействия.

По результатам анализа программ развития инновационных территориальных кластеров можно дать следующие рекомендации в отношении последовательности оценки цепочки ценности:

1. «Инвентаризируйте» цепочки ценности кластера, начиная описание цепочки от внешних потребителей его товаров и услуг. Если у кластера имеются различные группы потребителей, то опишите несколько цепочек ценности – по одной на каждую крупную категорию потребителей.

2. Определите факторы уникальности каждого направления деятельности кластера в цепочке ценности и возможности по агломерированию конкурентов вокруг вида деятельности.

3. Выберите наиболее перспективные области для формирования уникальных предложений кластера внешним потребителям и виды деятельности, в которых его предложения наиболее конкурентоспособны. Определите связи между направлениями деятельности.

4. Опишите барьеры входа для компаний, желающих войти в кластер, и стратегии работы специализированных предприятий кластера по изменению этих барьеров с точки зрения:

изменения уровня конкуренции между компаниями кластера;

изменения социального и человеческого капитала;

участия в цикле исследований и разработок;

изменения инфраструктуры.

Случай из практики Реструктуризация производственных процессов в ОАО «ОАК» и ОАО «ОДК» в контексте формирования авиастроительных кластеров на территории России

В 2006 г. в России была создана ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «ОАК»), объединяющая практически все активы страны в области авиастроения. Сейчас в ОАО «ОАК» входят 26 компаний, общая численность работников которых составляет около 100 000 человек. Годовой оборот ОАО «ОАК» – около 200 млрд руб.

В период 2006–2010 гг. шел процесс консолидации отрасли и формирования вертикально интегрированного холдинга. В настоящий момент перед ОАО «ОАК» и авиационной отраслью стоят достаточно амбициозные задачи по увеличению за пять лет объемов производства в три раза и росту выручки ОАО «ОАК» в четыре раза. Планируемый рост объема заказов ОАО «ОАК» – около 20–25 % в год. В основном, он связан с реализацией военной продукции, однако планом развития предусматривается диверсификация «портфеля заказов» за счет гражданских отраслей.

Для достижения поставленных целей необходимы:

• переоснащение производства;

• обновление кадрового потенциала;

• переход на новые отраслевые стандарты и технологии производства.

Потребность в инвестициях оценивается в сумму около 100 млрд руб. в год.

По мнению директора департамента реструктуризации производственных активов ОАО «ОАК» Олега Севрюкова, которое он высказал в своем докладе на одном из тематических семинаров, для достижения поставленных целей нужны не просто инвестиции в технологии и кадры, а переход на новую промышленную модель, основанную на кластерном подходе. В рамках существующей индустриальной модели задачи увеличения объемов производства выполнить затруднительно[23].

Существующая производственная база ОАО «ОАК» была сформирована в 1930–1940-е гг. и опирается на авиационные заводы полного цикла, распределенные по всей территории России. Применявшийся в те годы подход позволял решать геополитические задачи, связанные с военным противостоянием Советского Союза, и был направлен на организацию выпуска продукции авиационным заводом в автономном режиме. В частности, на предприятии были размещены подготовительные производства:

• заготовительно-штамповочное;

• по изготовлению нормалей;

• металлургическое;

• механосборочное;

• литье;

• по изготовлению резинотехнических изделий.

Производства более высокого уровня – агрегатная сборка и сборка изделий – тоже размещались на одном предприятии вместе с испытательной станцией и инженерным центром.

При этом уровень кооперации в отрасли до сих пор остается достаточно низким: 70–80 % производственных процессов на предприятиях дублируются, что приводит к простоям оборудования и, как следствие, к высокой себестоимости готовой продукции.

Такие же проблемы существовали в американском и европейском авиастроении, практиковавшем в прошлом веке аналогичный индустриальный уклад. Однако в конце XX в. был начат постепенный переход на кластерные промышленные модели, подразумевающие смещение управленческих акцентов.

К началу XXI в. американская и европейская авиационные отрасли успешно осуществили переход от управления внутренними производственным процессами к управлению внешними цепями поставок и квалифицированными поставщиками, локализованными в территориальных кластерах. При этом локализация опирается на глобальную схему разделения труда: предприятия-поставщики локализованы не на одном национальном рынке, а распределены по всему миру.

Очевидно, что для перехода к этой модели необходимо иметь развитую промышленную инфраструктуру и критическую массу местных предприятий малого и среднего бизнеса, готовых изменить свою стратегию в пользу сотрудничества с авиационной корпорацией.

При таком подходе авиационная корпорация оставляет за собой только ключевые компетенции (инжиниринг и сборку готового изделия, управление корпоративным брендом) и добивается существенного снижения себестоимости продукции за счет грамотного перераспределения заказов между ее квалифицированными поставщиками. В частности, авиакосмическая корпорация «Боинг» (Boeing) имеет 226 дочерних компаний, которые координируют деятельность около 5000 поставщиков.

Переход ОАО «ОАК» на новую индустриальную модель подразумевает применение схожих подходов, заключающихся в отделении производств низкого уровня (вплоть до агрегатной сборки) и их объединении в технопарки при дочерних предприятиях корпорации, которые станут основой будущих авиационных кластеров.

В ОАО «ОАК» и его дочерних предприятиях остаются, с одной стороны, ключевые компетенции, связанные с инжинирингом, а, с другой, – уникальные технологические процессы, характерные только для данных производств.

Схема перехода ОАО «ОАК» на новую промышленную модель представлена на рис. 9.

ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОАО «ОДК») – ведущее российское объединение в сфере разработки и производства двигателей для военной и гражданской авиации, космических программ, установок различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающих и корабельных газотурбинных агрегатов. Общая численность персонала ОАО «ОДК» превышает 80 000 человек.