Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

• Название: Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании
• Автор: Олег Замышляев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3271-8

Жизнь – это всегда перемены. Любая компания в процессе развития сталкивается с необходимостью изменений. Но нередко попытки их внедрения разбиваются о неприятие со стороны сотрудников. Как руководителю следует поступать в такой ситуации? В книге Олега Замышляева даны четкие рекомендации, как успешно и максимально безболезненно провести любые необходимые изменения в компании. Вы узнаете, как правильно сообщить персоналу о грядущих переменах, как использовать возможное сопротивление на пользу проекту, на что следует обратить внимание в тех или иных случаях и как научиться определять, какие именно перемены происходят в компании. Автор – директор и основатель компании «Мастерская Олега Замышляева», которая уже более десяти лет занимается консультированием в области внедрения перемен. Разработанная ею концепция управления переменами помогает сотрудникам компании оставаться эффективными в процессе внедрения любых изменений.

---

К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений, при этом зачастую в данном квадранте оказываются компании, в которых речь о травматичности проекта перемен изначально не идет.

В процессе внедрения перемен впервые или новыми методами конкретность оказывается невысока. Это именно та ситуация, которая провоцирует желание проверить перемены на неотвратимость: если лидер дрогнет, этот показатель тоже снизится.

В отдельных случаях подобная ситуация может использоваться как способ целенаправленного избавления от некоторых сотрудников. Этого эффекта можно добиться, если сделать проект перемен максимально привлекательным для тех, кого вы хотите сохранить (предложив им четкие и понятные перспективы, а также, возможно, хорошие условия), на фоне его низкой конкретности для остальных – и сохранять такую ситуацию два-три месяца.

Зачем вообще в этот квадрант попадать? Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – это стремление получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Игрушечные изменения

Российское предприятие, 50 000–70 000 человек, в Москве штаб-квартира, в регионах в разных местах предприятия, причем большинство из них имеют историю лет в пятьдесят – люди работают династиями, все коллективы давно сформировались, все свои. И вот представьте ситуацию, когда из Москвы приезжает проектная команда, чья задача – оптимизировать логистику предприятия. Возраст членов команды – 25–30 лет, опыт работы – года три, все с правильным образованием, некоторые с иностранным. Приезжают они на предприятие, где директору 55 лет, из которых 30 он работает тут. Проектная команда две недели делает аудит логистики, потом готовит презентацию на сто восемьдесят слайдов, собирает весь менеджмент и рассказывает, как за два месяца должна быть трансформирована логистика. Директор после каждого слайда хмыкает в усы – все сильнее, еле сдерживаясь, чтобы не засмеяться. И все это видят.

Какова ощущаемая конкретность данного проекта? Высокая, 180 слайдов – не шутка. А ощущаемая неотвратимость, если директор улыбается? Низкая. Мы называем это игрушечными изменениями. Как вы думаете, почему игрушечными? Потому что когда проектная команда уедет, проживет этот проект недолго. Может быть, даже отчет правильный будет написан, но ничего на самом деле не произойдет.

Конкретность планов высока при низкой неотвратимости изменений. В этом случае сотрудник:

• имеет четкий план внедрения изменений;

• совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться (и так ведь все нормально!).

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Иллюзорные изменения

Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.

Насколько конкретными воспринимаются такие перемены? Насколько высока их неотвратимость?

Это ситуация иллюзорных перемен, которые существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются.

Низкая неотвратимость плюс низкая конкретность – это гарантированный провал. Это ситуация, когда сотрудник:

• не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить.

Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности.

И если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они ни сулили по завершении проекта.

Реальные изменения

И неотвратимость перемен, и конкретность планов – на высоком уровне. Это ситуация, когда сотрудник:

• абсолютно уверен, что изменения неизбежны;

• располагает четким планом их внедрения.

В этом случае шанс на успех внедрения перемен намного выше, чем в трех рассмотренных выше ситуациях. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом – им некогда будет сопротивляться.

После того как мы рассмотрели крайние случаи, которые могут сложиться в компании во время внедрения проекта перемен, попробуем приложить эту теорию к реальности. В качестве примера приведем ситуацию, сложившуюся в компании через два с половиной месяца после начала проекта перемен. Среди сотрудников был проведен опрос, направленный на измерение уровня ощущаемой конкретности и неотвратимости текущих перемен (рис. 2). Результаты оказались таковы: большинство сотрудников ощущают угнетающие перемены с низкой конкретностью и высокой неотвратимостью. Наибольшая доля сотрудников (23,5 %) оценивает ощущаемую неотвратимость перемен выше среднего, а ощущаемую конкретность ниже среднего; в этом же квадранте находятся 17,6 % сотрудников, которые оценивают неотвратимость перемен как очень высокую, а конкретность выше среднего; а также 17,6 % сотрудников, для которых ощущаемая конкретность ниже 30 %. Никто из опрошенных не ощущает текущие изменения как перемены с низкой неотвратимостью и конкретностью выше среднего, то есть игрушечные. И только малая часть (11,8 %) воспринимает перемены как реальные с необходимым уровнем конкретности и неотвратимости.

Как вы думаете, какие действия можно предпринять для того, чтобы понимание и принятие сотрудниками ситуации изменились?

В реальной жизни весь ваш коллектив также не окажется в одном из квадрантов. Сотрудники будут находиться в разных, потому что люди неодинаково воспринимают неотвратимость перемен. Одни и те же действия могут восприниматься как выражение разной степени неотвратимости, и конкретность окажется на своем уровне для каждого сотрудника. Но в целом основная масса персонала будет находиться примерно на одном уровне.

Привлекательность, глубина и травматичность перемен

В качестве дополнения к двум основным параметрам «Матрицы IS» – неотвратимости и конкретности – для анализа внедрения перемен можно использовать еще три параметра: привлекательность, глубину и травматичность перемен.

Рассмотрим привлекательность перемен для сотрудников.

Если отношение персонала к переменам негативно и работа по его улучшению не ведется, в большинстве случаев это означает, что проект загублен.

Работа с сопротивлением – отдельная сфера управленческой деятельности: это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлением разного типа.

Поэтому считать, что для успешности проекта достаточно лишь обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности перемен, будет заблуждением.

Если сопротивление переменам остается на высоком уровне даже тогда, когда их неотвратимость очевидна, а планы по внедрению конкретны, работа с причинами такого негативного отношения обещает быть долгой и потребует огромных временных ресурсов и отточенных переговорных навыков. Но эти меры необходимы, поскольку игнорировать негативное отношение сотрудников к переменам (то есть отрицательную привлекательность) – значит заранее обречь проект на провал. Это та ошибка, которую зачастую невозможно исправить на поздних стадиях проекта перемен. К счастью, владея искусством управленческой работы с сопротивлением, ее можно избежать.