Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

• Название: Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
• Автор: Джон Уитмор
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-3193-3

Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам – как вашим собственным, так и ваших подчиненных. Основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.

---

Специальное знание – палка о двух концах

Может показаться, будто идеальный вариант – опытный коуч с багажом специальных знаний, однако эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу. В качестве иллюстрации воспользуюсь историей о теннисе. Много лет тому назад на проводимые нами курсы по Внутреннему теннису хлынуло столько желающих, что не хватало опытных коучей-теннисистов. Мы пригласили двух лыжных инструкторов, подготовленных на курсах по Внутренним лыжам, переодели в белые теннисные костюмы, велели сунуть ракетку под мышку и ни в коем случае не пускать это орудие в ход.

И (отнюдь не к нашему удивлению) с коучингом «лыжники» справились не хуже теннисистов. Более того: иной раз они справлялись даже лучше. И когда мы попытались это осмыслить, причина оказалась ясна: тренеры по теннису замечали технические промахи своих учеников, а инструкторы по лыжному спорту их не видели, а потому обращали внимание лишь на то, насколько эффективно или неэффективно человек распоряжается своим телом. Неэффективное использование ресурсов своего тела свидетельствует о сомнении в себе и недостаточной телесной осознанности. Инструкторы по лыжному спорту имели возможность опираться только на такого рода «самодиагностику» начинающих спортсменов и потому сразу же обнаруживали корень проблемы, в то время как тренеры по теннису исправляли несовершенства техники, т. е. симптомы. Мы поняли, что придется поработать с тренерами по теннису, научить их отрешаться от собственного опыта.

На уровень глубже

Рассмотрим ту же ситуацию на простом примере из бизнеса. Допустим, начальник видит, что его подчиненный, Джордж, не умеет толком поддерживать отношения с коллегами из соседнего отдела, и в качестве «лекарства» от этой болезни предписывает ему писать еженедельный отчет о своем прогрессе в навыках общения. Однако даже писание отчетов не помогает, поскольку Джордж внутренне противится общению, и тогда менеджер берет на себя роль коуча и помогает Джорджу сперва обнаружить, а потом и преодолеть в себе сопротивление. Неумение общаться – симптом, причина же в сопротивлении. Проблему нужно решать не на том уровне, на котором она проявляется, а уровнем ниже.

Мы реализуем свой потенциал, оттачивая личность и уникальность, а не подчиняя их чужому представлению о должном и правильном.

Менеджер – специалист или коуч?

Итак, специалисту трудно выступать в роли коуча, однако это возможно. Специальные знания бесценны для осуществления многих других аспектов деятельности руководителя, и, как правило, начальник является также и специалистом. Но представим себе такую ситуацию: компания решает провести в одном из своих отделов компьютеризацию. Если заведующий этим отделом – хороший коуч, он без труда пробудит в подчиненных желание совершенствовать навыки пользователя вне зависимости от того, насколько он сам ими владеет. Как только начальник добьется этого, всякое недоверие, зародившееся было в умах некоторых его подчиненных, рассеется, и он сохранит власть над своим отделом. Специальности становятся все более узкими и технически сложными, а потому руководители все больше нуждаются в навыках коуча.

5. Эффективные вопросы

Закрытый вопрос, как и команда, избавляет адресата от необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет думать самостоятельно.

В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы, ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».

Разумеется, когда люди играют в мяч, следить за мячом надо, но разве, услышав такой оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взгляд в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.

Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.

• «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно ли его слушают.

• «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня дергаете и нервируете».

Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие:

• «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»;

• «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»;

• «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»;

• «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком направлении он закручен?».

Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:

• такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет ответить, пока не начнет смотреть как следует;

• игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна более качественная информация;

• от игрока требуется не оценка, но описание, т. е. такой вопрос не побуждает к самокритике и не наносит ущерба самоуважению;

• тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться, внимательно ли тот следил за мячом.

Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На т. е., вероятно, две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным словам, чем к реакции ученика.

Суть коучинга

Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные вопросы, требующие столь же конкретных ответов.

Коуч добивается проактивного и сосредоточенного мышления, внимания, наблюдения.

Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит, хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения. Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.

Функция вопросов

Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.

Открытые вопросы

Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность, в то время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.

Вопросительные слова

Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность, чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты, такими как «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а анализ бывает антипродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно. Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась словами: «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение более конкретного, фактического ответа.