» » » » Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом


Авторские права

Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Здесь можно купить и скачать "Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Альпина Паблишер, год 2012. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Рейтинг:
Название:
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Автор:
Издательство:
неизвестно
Год:
2012
ISBN:
978-5-9614-3193-3
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом"

Описание и краткое содержание "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом" читать бесплатно онлайн.



Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам – как вашим собственным, так и ваших подчиненных. Основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.






Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. И должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности РОСТ и умение задавать соответствующие его стадиям вопросы пропадут втуне.

Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.

Ранжирование целей – «продать в этом месяце тысячу гаджетов».

Ориентация в реальности – «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

«Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

«Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.

Контекст и гибкость

С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а проведя ориентацию в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что цель была ложной или нуждается в корректировке.

Коуч, консультант, психотерапевт и гуру действуют примерно одинаково, укрепляя в подопечном осознанность и ответственность.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что, когда и кто, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом этапе.

7. Ранжирование целей

То, чего я хочу, я делаю лучше, чем то, что должен. Хочу я для себя, должен другим. Внутренняя мотивация зависит от выбора.

Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что мне нет надобности подробно разбирать все это в работе, посвященной коучингу. Целеполагание заслуживает отдельной книги, но я надеюсь, что специалисты в этой области извинят меня, если я кратко затрону те аспекты процесса, которые считаю наиболее важными для успешного коучинга.

Цель занятий

Занятия по коучингу мы всегда начинаем с постановки цели самих занятий. Раз человек пришел на курсы, ему и решать, чего он от них ждет. Даже если эти занятия порекомендовал ему коуч или начальник для решения конкретной проблемы и сформулировал, в чем эта проблема заключается, все равно имеет смысл спросить, какие еще пожелания есть у подопечного.

Задаем примерно такие вопросы:

• какой результат вы хотели бы получить от занятий;

• у нас есть полчаса, к чему вы хотели прийти за это время;

• какой результат этой встречи вы бы посчитали наиболее полезным для себя?

И получаем примерно такие ответы:

• схему действий на месяц, с которой я смогу работать;

• ясное представление о двух ближайших этапах работы и решимость преуспеть в них;

• решение, в каком направлении двигаться;

• понимание основных проблем;

• согласованный бюджет для этой работы.

Соответствие задачи и цели

Сейчас мы говорим о целях, соответствующих определенной задаче, и нужно научиться различать конечные цели и промежуточные цели.

• Конечная цель – то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность директора по продажам, заполучить конкретного клиента, выиграть золотую медаль. Как правило, достижение конечной цели не зависит полностью от вас, потому что вы не можете предвидеть и контролировать действия конкурентов.

• Промежуточная цель. Вы определяете тот уровень эффективности, который обеспечит вам наилучшие шансы достичь конечной цели. Промежуточная цель, как правило, целиком вам подвластна, а установив ее, вы сможете оценивать свой прогресс. Примеры промежуточной цели: добиться, чтобы 95 % продукции прошли контроль качества с первого раза, продать в следующем месяце 100 гаджетов, пробегать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Что существенно: к такой цели гораздо легче стремиться и проще взять на себя ответственность за ее осуществление, потому что в отличие от конечной цели она полностью в вашей власти. Всюду, где возможно, следует подпирать конечную цель промежуточными. Конечная цель вдохновляет, но промежуточная служит конкретной вехой на пути.

Без промежуточных целей не обойтись

Отсутствие четко сформулированных промежуточных целей привело к позорному поражению Британии на Олимпиаде-1968. Лин Дэвис из Уэльса завоевал золотую медаль по прыжкам в длину в 1964 г., и ожидалось, что призовые места займет он, а также Игорь Тер-Ованесян из СССР и чемпион США Ральф Бостон. Их соперником был очень неровно выступавший американец Боб Бимон, который в первой же попытке вдруг улетел более чем на полметра дальше прежнего мирового рекорда. Потрясающий результат, тем более если учесть, что за 30 с лишним лет с 1936 г. рекорд улучшился всего на 15 см. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян пали духом, и хотя Бостон в итоге получил бронзовую медаль, а советский прыгун занял четвертое место, оба они показали результат на 15 см ниже своих же достижений. Дэвис и вовсе не дотянул 30 см до своего лучшего результата и впоследствии пояснял, что думал только о золотой медали, это его и подвело. Если бы он поставил себе конкретную цель, например, прыгнуть на 8 м или показать лучший свой результат, и бился бы за нее, то вполне мог завоевать серебряную медаль. Та же ситуация, насколько я понимаю, повторилась 40 лет спустя на Олимпиаде в Пекине, когда Майкл Фелпс собрал все золотые медали в плавании, общим числом 11, при полной растерянности остальных участников.

К промежуточной и конечной цели бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс, первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями, посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям: отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы, дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.

Разделять цели

Хотя директора компаний вольны сами себе устанавливать цели, подчиненным они слишком часто «спускают» установки в виде категорических указаний. В таком случае исполнители не считают эти цели своими, а не разделяя эти цели, они и не будут с полной отдачей работать ради их достижения. Умный руководитель постарается, насколько возможно, отрешиться от собственной цели и заинтересовать промежуточное звено, поощряя менеджеров выдвигать «снизу» достаточно амбициозные цели. Но если директор этого не делает, ограничиваясь жесткими предписаниями, еще не все потеряно: менеджер промежуточного звена может предоставить своей команде какой-то выбор, предоставить инициативу в вопросах о том, как будет исполняться работа, кем и когда.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом"

Книги похожие на "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Джон Уитмор

Джон Уитмор - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом"

Отзывы читателей о книге "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.