Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Целые отрасли появляются и исчезают на наших глазах. Мобильный телефон давно превратился в компьютер, с которого еще и можно звонить, что создало целую индустрию мобильных приложений и рынок рекламы внутри них.

Без Интернета не появились бы социальные сети — тоже весьма успешный и бурно растущий бизнес (а внутри индустрии социальных сетей расцветают другие, побочные бизнесы, такие как создание и продвижение групп или игры).

С другой стороны, такие бизнесы, как салоны ксерокопии, точки продаж авиабилетов и обменные пункты, относятся, по разным причинам, к вымирающим видам деятельности. Платежные терминалы, столь привычные и удобные, тоже рано или поздно будут вытеснены безналичными платежами и интернет-транзакциями.

Новые законы, ограничивающие продажу алкоголя и курение табака, тоже нанесут весьма чувствительный урон соответствующим отраслям, и компаниям в них придется искать новые источники дохода. Например, одна из пивных компаний всерьез рассматривала открытие собственных брендовых кафе и пабов, чтобы популяризировать свои напитки (иначе их рекламировать стало почти невозможно) и зарабатывать на их продаже.

На рынке отделочных материалов Санкт-Петербурга и области доминируют DIY-сети, по покрытию региона цивилизованной строительной розницей этот регион — безусловный лидер в России. Происходит это потому, что в городе уже не осталось традиционных строительных рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавливают из цепей поставок посредников — региональных дистрибуторов, — заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб почти не осталось дистрибуторов.

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформациям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами. Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренцией», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разработку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый известный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир меняется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (например, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям. Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоянно подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее придерживаться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если того требует ситуация.

Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних предприятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настолько на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые настоящие стратегические решения. Если торговая компания запускает собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.

Огромное количество компаний принимает стратегические решения интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предприниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетенций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банкротству.

Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компьютеры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классической «колы» ради New Coke — что разъярило американских потребителей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого приготовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин. NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, просуществовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре. RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и потеряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользователей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показала свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013 году — когда акции компании почти обесценились.

Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоряются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое мышление частью повседневной жизни компании, — эта книга.

Глава 1 Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем написали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на русский язык, — да и в России появились свои вполне содержательные и толковые книги.

Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стратегическими методами — не главная проблема российского бизнеса. Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегического планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного понимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегического мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время стратегических сессий, а постоянно.

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли. Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужности стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики «бизнес», по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные российские предприятия создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворенный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и частному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офисная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом многих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным ростом благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для состоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позволяли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за границу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров. И это — всего за 10—15 лет.