Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

При этом и в жизни, и в бизнесе мы должны строить стратегические планы с учетом фактора ограниченности ресурсов. Это и будет отличать четкий план от пустых мечтаний.

Например, у вас может заведомо не быть нужных физических данных, чтобы стать солисткой балета или футболистом. Возможно, вам с трудом дается физика или высшая математика — в таком случае вы вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исключено, что вы и ваши родители не располагаете достаточными доходами, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где вообще нет вузов.

Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически преодолимо. Но:

• Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.

• Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет способностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант. Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их? Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конкурентов» — например, других соискателей на ту же вакансию.

В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рынка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-направлениями или продуктами или брались за проекты, которые были им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, привычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками» и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело к успеху.

В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гамбургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Истории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто является следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувствуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего — времени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.

Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (называя ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организации — в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже может быть (а по-хорошему — должна быть) своя миссия, ясное понимание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.

Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия — быть мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все возможные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь. Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение (в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности. Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоровые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной должности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии — личное дело каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.

Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию денег. Их миссия — быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатывания) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя новую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей. Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодателей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и обратные примеры — люди, измотанные суровыми условиями российского бизнеса, закрывали свои фирмы и уходили на спокойные наемные должности, пусть и с потерей дохода. В книге Валерия Панюшкина «Михаил Ходорковский, Узник тишины» подробно описано, как Михаил Ходорковский, один из самых успешных российских бизнесменов, под влиянием обстоятельств менял свои жизненные взгляды и приоритеты, постепенно осознавая, что его место не в бизнесе, а в общественной деятельности. Эти люди меняли свою миссию. Они не обязательно пересматривали свои долгосрочные жизненные цели, но корректировали свое представление о том, как они хотят жить здесь и сейчас.

Таким образом, ключевые принципы разработки и последующей коррекции стратегических целей, миссии, ценностей и тактических планов коммерческих предприятий по своей глубинной сути ничем не отличаются от долгосрочного планирования собственной жизни. Что, в общем-то, неудивительно, ведь предприятия создаются людьми и состоят из них. Это важно понимать для того, чтобы перестать воспринимать стратегическое планирование в бизнесе как сугубо теоретическую концепцию. В отличие от таких наук, как ядерная физика или генная инженерия, стратегический менеджмент представляет собой вполне прикладную и доступную простым смертным дисциплину. Вооружившись этой книгой, а также логикой, жизненным опытом и парой хороших практических пособий, вы сможете довольно быстро выстроить стратегию — и свою лично, и своей компании.

Глава 3 Миссия

Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трактует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало что проясняет. С одной стороны, «ответственное задание» подразумевает конкретно описанный результат, по окончании которого миссия считается выполненной. С другой, «роль» подразумевает неопределенное по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом. Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведения и принятия решения.

Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегическими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии. Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «предназначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.

То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организация хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий:

Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».