Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Если суть вашего сервиса — доставка, то массу усилий придется приложить для создания сильного логистического подразделения, инвестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализированный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не стоит экономить на обучении сотрудников.

А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизайнеры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет стоять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А вашим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать себестоимость новинок.

Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой стратегии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банковские заимствования.

Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетенции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придется научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низкооплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.

Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш успех будет во многом зависеть от качества планирования производства и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредсказуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.

Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (которых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специалистами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.

Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функциональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на следующие вопросы:

• Какой продукт вы планируете продавать?

• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?

• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?

• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта он в первую очередь будет обращать внимание?

• За счет чего вы хотите наращивать обороты?

• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?

Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в предыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно придерживаться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персоналом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.

Подробнее об этом в следующих главах.

Глава 12 Построение стратегии

Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструкция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить на них ответы и принимать на их основе правильные решения.

Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.

Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, несмотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как научить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь пройти этот процесс в первый раз.

Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере. Предположим, вы — генеральный директор среднего российского предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственником стратегию на 3 года.

Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обращаются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости бизнеса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.

Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые показатели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача — сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.

Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее изменений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти изменения позитивными или негативными. Примеры:

• Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?

• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?

• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими властями?

• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рынка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?

• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды? После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спрогнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понимают индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на вашем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:

• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем использовать для себя?

• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит? Какой сбытовой политики они будут придерживаться?

• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов — вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.

• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они придут — из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за рубежа?

Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать свою компанию — ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры стратегических вопросов о компании:

• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преимуществами мы располагаем?

• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарастить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогнозированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее отвечать изменившимся требованиям наших клиентов?

• Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие три года?

• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и навыков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?

Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратегическое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руководители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рождается огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бухучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.

Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей. Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создавали продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их требуемого качества и по ожидаемой цене.

Приведу печальный пример из российской практики. Однажды аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воровства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии были привязаны к снижению процента таких потерь.