Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны появиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые технологии и модернизируя производство.

• Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набору и обучению персонала в регионах, строительная служба должна понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда завозить товары.

• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотрудники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно быть чьей-то стратегической задачей.

Стратегические задачи должны быть увязаны между собой — по сути, по срокам и по деньгам.

Увязка по сути

Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости комплектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, финансисты не смогут снизить долю заемного капитала — развитие требует инвестиций. Если ваш конек — сервис, неправильно экономить на сотрудниках.

Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый организм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой — требуют экономии. Но в большинстве случаев развитие и экономия — взаимоисключающие цели.

Увязка по срокам

Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале следующего года, производство должно успеть подготовить новые станки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компании понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвестиции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запуска продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие предложения.

Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они должны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления своей части работ по ее решению.

Увязка по деньгам

Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск новых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор дополнительного персонала — все это требует денег. Ваши финансисты должны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стратегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой компании?

Огромное количество прорывных стратегических планов разбилось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, продажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на рекламную кампанию.

Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании составляют собственные планы по достижению поставленных целей. Планы увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генеральный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверстаны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.

Глава 14 Заключение

Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратегического планирования — направить всех по этому маршруту.

В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он детально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распределяет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправильно проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до конечной цели.

Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвечает за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.

Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.

Кто разрабатывает стратегию?

Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании. Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру. На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать детальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот продукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.

Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в состав которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некоторых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С одной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем больше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и конкретный результат.

Сколько живет стратегия?

В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуждает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компании сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на вершину мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные приложения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — например, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупателей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состязались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — внешний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концепция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь стать удобным и недорогим магазином у дома.

Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно конкурировать с транснациональными компаниями, в небольшие населенные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой крупной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом водоеме.

Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на роскошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо это соответствовало новым требованиям рынка.

Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в начале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компания прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.