Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику. Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Сопоставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и вносите коррективы.

Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными — это факт, с которым приходится мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансисты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное — не стремиться сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный филиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завершите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная находка.

Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анекдоте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись дальше.

Стремление к совершенству

Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценариев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто — планирование все» они понимают слишком буквально.

Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поздно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной информации или уточнение данных не приводит к повышению качества самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных может только больше запутать.

Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с опытными консультантами по стратегическому планированию). Но если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны сказать: «К черту все! Берись и делай!» Если вы как руководитель видите, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в получении еще одной порции дополнительных данных, — скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.

О затратах на учет

Социализм есть учет, говорили классики марксизма-ленинизма. Российский бизнес, выросший из социализма, несет в себе всю дурную наследственность этой идеи. Думаю, никому не нужные учетные функции обходятся бизнесу в сумму, эквивалентную 1—2% ВВП страны. Причем для отказа от этих ненужных затрат часто не нужно ничего, кроме воли руководителей компаний.

Утро, цех подмосковного завода. Мастер смены сдает выпущенный за ночь товар на склад готовой продукции. Процесс сдачи-приемки сопровождается выпиской рукописной накладной, на которой ставятся подписи обеих сторон — и сдающей, и принимающей. Потом оператор переносит данные из накладной в учетную компьютерную систему, а бухгалтер, отвечающий на заводе за производство, проверяет его работу. Бизнес-процесс передачи ТМЦ внутри компании не менее сложен, чем процесс отгрузки товара потребителю.

Если сравнить две идентичные фирмы, предоставляющие услуги грузоперевозок — российскую и американскую, то основное отличие будет в том, что в американской нет бухгалтеров, охранников, эсбэшников, юристов и кладовщиков, там только водители, владелец и его личный помощник. Все остальные функции либо переданы на аутсорсинг, либо отсутствуют как таковые.

Часть функций для российского бизнеса, увы, обязательны и неизбежны. РСБУ, российские правила бухучета, считаются одними из самых сложных в мире.

Операция списания топлива на корпоративный автомобиль в США или Израиле занимает 1 минуту в месяц, а в России порой под нее отведен целый бухгалтер.

Недавно, правда, министр финансов Антон Силуанов намекнул на некие будущие сдвиги в законе, позволяющие снизить число бухгалтеров на треть, но это когда еще будет. Однако если искоренять бухгалтеров мешает закон, то бороться с кладовщиками и учетчиками бизнес должен сам.

Миллион на ветер

Из личного опыта: на учет в той или иной форме тратится 5% фонда оплаты труда предприятий. Это не только кладовщики и учетчики, это еще операторы и бухгалтеры, вносящие данные из рукописных документов в систему, комбинирующие информацию в нужные отчеты, переносящие их из Excel в учетную систему, и т. д. А если ФОТ компании составляет 20—40% ее затрат, то 1—2% всех издержек предприятия тратится на учет — причем учет, не навязанный государством, а организованный бизнесом по собственному почину.

Экономика проста. Предположим, учетчик получает 30 тысяч рублей. 43% этой суммы (или 12 900 рублей) вы отдаете государству в виде социальных налогов. По статистике, поиск одного сотрудника обходится компании в 3—5 его месячных окладов. То есть если учетчик меняется в среднем раз в два года, то за поиск, адаптацию, обучение, ошибки во время испытательного срока, отсев во время испытательного срока и т.д. работодатель заплатит еще 75 тысяч в год, или 6250 рублей в месяц.

Добавьте к этому следующие дополнительные затраты:

• На каждые 5—7 сотрудников надо нанимать начальника;

• Кто-то должен вести их табель рабочего времени;

• Кто-то должен начислять им зарплату, рассчитывать отпускные и больничные, вести трудовые книжки и личные дела;

• Рабочее место кладовщика или учетчика тоже не бесплатное: стол, стул, помещение, компьютер с лицензионным ПО и т.д. стоят денег. Иногда кладовщикам на складах строят каморки, с отдельным отоплением, светом и кондиционерами;

• Ошибки кладовщиков и учетчиков (а они тоже люди, которым свойственно ошибаться) иногда приводят к разборкам на самом высшем уровне.

По моим расчетам, кладовщик (учетчик) в реальности обходится компании в 2—2,5 оклада. То есть если вы думаете, что платите ему 30 тысяч, то в реальности он может стоить вам 75 тысяч в месяц, или 900 тысяч в год! И эти 900 тысяч вы, скорее всего, выбрасываете на ветер. А потом, когда вы приходите в магазин, вы удивляетесь: почему все так дорого? А потому, что пока товар дошел от завода до магазинной полки, он прошел через руки десятков кладовщиков, учетчиков, товароведов и бухгалтеров, каждый из которых сделал его чуть-чуть дороже — но ничем не лучше.

Ни кладовщик, ни учетчик не создают прибавочной стоимости. Ваш клиент готов платить вам за вашу продукцию больше, если она, к примеру, лучше качеством. Или дольше служит. Или красивее выглядит. Но клиент не заплатит вам ни одной лишней копейки за то, что ваши кладовщики тщательнее пересчитывают товар при приемке с производства, чем у вашего конкурента.

Мы часто предлагаем своим клиентам жестко разобраться с учетной функцией и сократить ее до минимума. Но чаще всего мы встречаем сопротивление на всех уровнях.

Кладовщики против

Первыми сопротивляются сами кладовщики и учетчики. Оно и понятно — не стоит ждать от них такой сознательности, чтобы они сами признали свою бесполезность и уволились. Но они не просто считают и учитывают — они с маниакальным упорством, под страхом увольнения и вопреки наличию компьютерной учетной системы, продолжают выписывать друг другу рукописные накладные. Тратя на это время, за которое вы им платите. На все возражения у них есть жесткий аргумент — договор о материальной ответственности.

Договор о материальной ответственности — это чудовищный пережиток, советский анахронизм, который дорого обходится нашей экономике. Некоторые начальники наивно полагают, что ДМО удерживает подчиненных от воровства. Но опытные управленцы знают: люди все равно воруют много и с удовольствием, и никакой ДМО их не остановит. Но даже если вы поймали за руку сотрудника с ДМО, проку вам от этого мало.

Согласно закону, вы можете удерживать с сотрудника не более 20% его зарплаты (в исключительных случаях — 50%). То есть если он получает 30 тысяч, а спер на миллион, вы будете компенсировать украденное каких-то 14 лет. Можно, конечно, заявить на него в полицию за мошенничество, но даже если вы пройдете все круги бюрократического ада и упечете его за решетку, деньги быстрее к вам все равно не потекут.

Кроме того, вы вряд ли оставите в штате того, кто у вас украл. Но если вы уволите проворовавшегося сотрудника, получать с него причитающееся вы можете только через суд. То есть ко всем прочим прелестям надо добавить судебные издержки и зарплату юриста (который, не сомневаюсь, у вас в штате). В девяностых было проще — к укравшему, причем без всякого ДМО, приезжали хмурые, по-спортивному одетые парни и быстро решали вопрос. Но девяностые (слава богу) кончились.