Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

А пока ваши сотрудники связаны ДМО, они не начнут доверять вашим учетными программам.

Им нужна бумажка: «Фактическая бумажка, броня», с живой подписью человека. Еще лучше — с печатью. И попробуйте отобрать у них эти бумажки — их угрюмое сопротивление дорого вам обойдется.

Где больше порядка

Вторыми, кто оказывал нам сопротивление, были финансовые директора. Точнее, люди, считающие себя таковыми. В России есть блестящие финансисты с острым бизнес-ориентированным умом. Но во множестве предприятий их функции выполняют люди с косным бухгалтерским мышлением.

Финансист мыслит интересами бизнеса. Бухгалтер выполняет охранительную функцию, и это накладывает отпечаток — его приводит в восторг не строчка «прибыль» в отчете, а порядок и учет во всем. Бухгалтера не волнует прибыль — убыточна компания или нет, бухучет все равно надо вести, и без главбуха бизнес не обойдется. Бухгалтер без колебаний заплатит 100 рублей за учет товара стоимостью стократ меньше — просто потому, что ему так проще.

Третьими, как ни странно, были собственники и директора. Им казалось, что при разветвленной учетной системе труднее украсть, и «вообще порядка больше». Но на это есть два возражения.

Первое. Если вы содержите в штате трех специалистов учета, стоящих вам 900 тысяч каждый, то это имеет смысл только в том случае, если они сообща предотвращают угрозу кражи на сумму 2,7 миллиона. В противном случае этот бизнес-проект убыточен. Однажды я спорил на эту тему с клиентом, директором завода, выпускающиго бетонные блоки по полторы тонны весом. Что могли воровать его сотрудники — сами блоки? Цемент, вынося в карманах спецовок? Думаю, его закупщик, судя по бегающим глазкам, воровал на откатах куда больше.

Второе. Чем сложнее учетная система, тем проще спрятать там кражу или неэффективное использование сырья или материалов. Другой клиент, тоже директор, признался как-то, что благодаря горам собираемых учетчиками цифр он теперь четче представляет себе, сколько и какого сырья у него исчезает в неизвестном направлении. Но он никак не продвинулся в поисках направления утечек и виновных лиц.

Ненужный, избыточный учет создает в масштабе страны колоссальную нагрузку на бизнес. Поскольку тучные годы уже явно позади, борьба с этими рудиментарными издержками может стать важным вектором оптимизации для предприятий. Рецепт, как всегда, прост.

• Поручите создание учетной политики человеку с мышлением финансиста, а не бухгалтера.

• Сами лично проанализируйте учетные функции, которые выполняются в вашей компании, и безжалостно вырезайте все неочевидное и сомнительное. Спросите себя про каждого учетчика: сколько денег он мне приносит? Один мудрец сказал: «У компании нет затрат, у нее есть только инвестиции». Каждый рубль, потраченный на зарплату, должен окупаться с прибылью. Если зарплата кладовщика не окупается, увольте его, а высвободившиеся деньги вложите в то, что принесет прибыль.

• Перестаньте думать о воровстве. Воровать у вас все равно будут, и какие бы хитроумные системы вы ни придумали, народ все равно хитрее. Но если вы откажетесь от попыток контролировать каждое перемещение товара, вы можете неплохо сэкономить.

• Вкладывайте в автоматизацию учета во всем. Это сейчас кладовщики стоят по 30 тысяч, уже через пару лет они будут стоить все 40. Расходы на автоматизацию окупятся.

• Если боитесь воровства, пусть ваша служба безопасности (которая, не сомневаюсь, тоже у вас в штате) работает на опережение. Пусть они устраивают контрольные закупки, внезапные проверки — это будет дешевле, чем армия учетчиков. Бороться с воровством через учет так же глупо, как бороться с террористом, приставив к каждому жителю охранника.

Затраты на учет не должны превосходить по стоимости эффект, приносимый этим учетом. Об этом многие забывают. Но если вы бизнесмен, а не бухгалтер, то должны в первую очередь думать о рынке, о продукте, о прибыли, а не об учете. Учет не может быть стержнем бизнес-концепции, лучше уделить больше времени доле рынка или продвижению, чем учету.

Около года назад наш клиент, совладелец производственной компании в развитом российском регионе, после долгих уговоров согласился отправить на рынок труда 16 человек, занятых учетом. Только на прямых затратах он сэкономил за этот год более семи миллионов. Недавно мы созванивались. По его признанию, если дополнительные потери и возникли, то они «исчисляются копейками».

Страна инженеров

СССР был страной инженеров. Советские ВУЗы ежегодно выпускали миллионы обладателей технических специальностей. А еще СССР был страной «рукастых мужиков». Развитые, по сравнению с западными странами, технические навыки тогдашних рядовых мужчин компенсировали дефицит сложных технических устройств и убогость их исполнения. Гражданине СССР умели спаять, выстрогать, выточить то, чего нельзя было купить, «допилить» кривые изделия советских заводов, а затем их самостоятельно починить — в отсутствие нормального централизованного сервиса. Чтобы выживать и успешно размножаться, советский самец должен был разбираться в устройстве карбюратора лучше немецкого автомеханика, уметь заменять прокладку в кране и штукатурить стены. Недаром в фильме «Покровские ворота» Маргарита Пална, дама практической складки, предпочитает недалекого, но рукастого Савву Игнатьича бесполезному и даже опасному в быту Хоботову.

А вот торговать в СССР не умели. Потому что было нечем, не с кем, да и запрещено. Тех немногих, кто умел, сажали и называли спекулянтами. И все это сыграло злую шутку с будущим российским бизнесом.

В своей практике я видел массу примеров того, как торговые компании становились производственными (и, кстати, куда меньше обратных). Само по себе это ни хорошо, и не плохо — если умеешь делать сам то, что раньше закупал, делай. Плохо то, что толкало многих из них их на это решение не экспертиза в производстве, а беспомощность в маркетинге, непонимание, как можно развиваться дальше в торговле за счет маркетинговых и коммерческих компетенций. Как только естественный рост их рынков заканчивался (а с ними заканчивался и рост их продаж, так как они не столько продавали, сколько «отгружали»), они начинали искать счастья в производстве. На это их толкал инженерный склад ума их владельцев и упрямая, непобедимая крестьянская убежденность, что «самим дешевле сделать, чем купить». Кстати, потому же в России так медленно развивается аутсорсинг — владельцы компаний в глубинке теряют сон и аппетит при одной мысли, что кто-то зарабатывает на них прибыль. Им все кажется, что несколько собственных сотрудников протянут сеть, внедрят 1С, уберут их офис или накормят персонал лучше и дешевле, чем специализированные компании.

Множество западных историй успеха начинается с коммерции. Предприимчивые подростки в отсутствие стартового капитала начинают с торговли по мелочи, продавая одноклассникам леденцы или бейсбольные карточки. То есть сначала на свет рождается коммерсант, усваивая по ходу дела законы торговли — скидки, наценки, оборотного капитала и кредита, который уже потом, возможно, приходит в производство. Российских же бизнесменов, которые обычно начинали бизнес уже довольно взрослыми, инженерное ВУЗовское прошлое и детство с выструганными отцами игрушками тянет «интегрироваться назад». Еще не став чемпионами торговли, они быстро утопают в производстве, погружаясь все глубже. Начав с простой сборки, углубляются в производство комплектующих, а там уже задумываются и о добыче сырья.

И тут их ждет неприятный сюрприз. В современном производстве, особенно не очень технологичном, инженерные навыки помогают слабо. Если вы купили хорошее оборудование, поставщики сделали всю инженерную работу за вас. Конечно, техническая смекалка всегда пригодится, но все равно вы — потребитель технических и технологических решений, а не создатель. Технический склад ума не принесет вам конкурентного преимущества, так как в большинстве бизнесов соревноваться в технологии с западными компаниями бессмысленно, и вы, и ваши конкуренты в лучшем случае умело копируете их идеи.

А вот подлинный секрет успеха в производстве кроется не в инженерной сметке, а в эффективности производственных процессов. Выиграет то, кто сделает быстрее и дешевле, в первую очередь за счет правильной организации труда. А это — не менее редкая для бывшего СССР компетенция, чем торговля. Конечно, в СССР были специалисты по НОТ — научной организации труда, но по современным меркам их знания бесполезны.

И эксперты МВФ, и местные специалисты не устают повторять, что Россия — страна с низким уровнем конкуренции. Это идет в разрез со стонами коммерческих директоров, жалующихся на конкурентов, но это действительно так, по крайней мере на очень многих рынках. А низкий уровень конкуренции означает возможность для компании существенно нарастить объем выручки без изменения бизнес-модели, лишь за счет маркетинговых и коммерческих компетенций. Проще говоря, на низкоконкурентном рынке всегда можно продать больше, если вгрызться в рынок, обучить менеджеров, методично, квадратно-гнездовым методом «окучить» каждую деревню, станицу и аул. Я уже писал о том, что средний уровень коммерческих специалистов в стране очень низок. И тому, кто сумеет этим воспользоваться, выделившись на общем фоне, не нужно будет никакое производство.