Гарри Чемберс - Микроменеджмент

• Название: Микроменеджмент
• Автор: Гарри Чемберс
• Жанр: Бизнес
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-98995-029-4

Микроменеджмент – это один из самых тяжких пороков управления, приводящих к ухудшению морального климата, текучести кадров, снижению производительности труда, нарушению стабильности и преемственности в работе организации. Люди могут утратить интерес к работе или даже уйти. Если человека считают микроменеджером, это может сильно повредить его карьере. Но микроменеджмент – это не просто плохое управление. Так что же это такое? И как с этим бороться?

Чемберс дает полную картину основных проявлений микроменеджмента и предлагает тест, который поможет вам оценить, насколько вы сами склонны к подобному стилю управления. Он иллюстрирует свое исследование множеством примеров из реальной жизни, описывает его отрицательные последствия и дает полезные советы как жертвам, так и субъектам микроменеджмента.

Книга предназначена для широкого круга читателей.

---

Как только микроменеджер отказывается сотрудничать и делегировать полномочия, «воцаряется» цинизм. Сотрудники приходят к выводу, что микроменеджер – параноик, не способный доверять людям.

А если микроменеджер все-таки идет на сотрудничество, то возникают вопросы: «Зачем?», «Почему именно это задание?», «А почему вдруг я?», «Почему именно сейчас?» – люди ищут подвох. Микроменеджмент порождает сомнения и недоверие.

Тест на микроменеджмент

Умеете ли Вы контролировать себя?

Положительные ответы на вопросы с 1 по 8 и отрицательные – с 9 по 12 говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Неспособность к самоконтролю – это краеугольный камень микроменеджмента. В главе 3 мы проанализируем поведение, которое приводит к установлению излишнего контроля и более того – к распоряжению чужим временем, а также его негативные последствия.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы не можете дождаться, когда Вам дадут слово, слушать других Вам неинтересно.

– Вы произносите подобные фразы: «я же говорил» или: «я в этом не виноват» не менее 10 раз в день.

– Вы часто вмешиваетесь в дела других людей, но не терпите чужого вмешательства в свои собственные.

– Вам каждый раз трудно понять, а стоит ли игра свеч. Ваши любимчики подозрительно похожи на Вас.

– У Вас не возникает новых проблем и кризисов, все время повторяются те, которые уже были в прошлом.

– На доске почета висит единственная фотография. Ваша.

3. Властелин времени

Присвоение себе чужого времени – одна из самых травмирующих черт микроменеджмента. Люди чувствуют, когда их менеджер или коллега по работе лишают их возможности распоряжаться собственным временем: 61 % менеджеров и 59 % рядовых работников сталкивались с этим проявлением микроменеджмента у своих руководителей, 44 % – у коллег. Многие просто не могут сосредоточиться на своей работе, когда кто-то их постоянно прерывает. «У меня не хватает времени на свою работу, потому что кто-то вечно мне мешает», – сегодня это очень распространенная жалоба.

Попытки микроменеджеров распоряжаться чужим временем выводят из себя высококлассных сотрудников и вызывают всеобщее недовольство. Все понимают, что им все равно не хватит времени, чтобы выполнить работу качественно, и начинают работать хуже, а наиболее добросовестные работники не в состоянии справиться с такой нагрузкой. Присвоение чужого времени порождает недовольство и играет на руку посредственности.

Планирование чужого времени

Микроменеджеры считают, что у них есть единоличное право контролировать то, как люди распоряжаются своим временем. В результате сотрудникам приходится создавать видимость работы или преувеличивать свою занятость. Попытки распоряжаться чужим временем провоцируют людей на ложь. Один начальник отдал распоряжение, чтобы его сотрудники на встрече в профессиональной ассоциации провели друг с другом не менее 25 бесед о качестве работы, из них 10 – углубленных, продолжительностью не менее 25 минут. Надо думать, беседы выглядели примерно так: «Слушай, если Джон спросит, скажи, что мы разговаривали 25 минут».

Одно дело – обсуждать с сотрудником его рабочий график, другое – манипулировать им.

Микроменеджер не спрашивает вас:

Над чем вы собираетесь сегодня работать?

Сколько времени вы планируете на это потратить?

Когда мы с вами сможем приступить к этому делу?

Он говорит:

Я хочу, чтобы сегодня вы занимались только этим.

Это именно то, чем вы будете заниматься, как только покинете мой кабинет.

Бросьте все и займитесь этим вопросом.

Микроменеджеры не признают за людьми права распоряжаться своим временем и самостоятельно планировать свой рабочий день. Микроменеджера не интересуют ваши соображения относительно того, как лучше использовать рабочее время и распределить нагрузки. Только его мнение имеет значение (еще один пример отсутствия самоконтроля).

Немедленное повиновение

Конечно, время от времени возникают проблемы, случаются кризисы. Меняются приоритеты, сдвигаются сроки. Иногда необходимо отложить одно дело, чтобы бросить все силы на другое, более важное. Но микроменеджеры не отличают объективных требований ситуации от своих собственных сиюминутных порывов. Люди чувствуют, когда их отрывают от дела без какой-либо необходимости, и трактуют это как обидное пренебрежение к тому, что составляет их работу.

На деле большая часть вторжений со стороны микроменеджера не является спасательным кругом для утопающего, хотя и подается под этим соусом. Очень трудно определить степень серьезности положения, если вы по любому поводу привыкли вызывать милицию.

Людей травмирует не только сам факт того, что их прерывают. Их бесит еще и то, что с них все равно взыщут за невыполненную в срок из-за поминутных «кризисов» работу. Они начинают видеть в своем руководителе паникера, неспособного держать себя в руках и трезво оценивать ситуацию.

Микроменеджер очень дорожит своим временем

Микроменеджер постоянно напоминает всем окружающим, что «его время бесценно, а их – нет». Он без раздумий отрывает человека от работы, чтобы задать абсолютно пустой вопрос или, допустим, рассказать смешной, по его мнению, анекдот. Он должен сделать это немедленно, пока у него есть на это время.

Микроменеджеры не любят задавать такие вопросы.

Я вам не мешаю?

Хотите обсудить это позже?

Когда вам будет удобно?

В то же время любой микроменеджер ревностно оберегает свое время. Дверь его офиса всегда закрыта, не хватает только таблички «Не беспокоить!» Для того чтобы обсудить какой-либо неотложный вопрос, люди вынуждены заранее назначать встречу и подстраиваться под «напряженный» график босса. Микроменеджер никогда не позволит отнимать у него время. В ситуации реального кризиса нет ничего более ужасного, чем вечно недоступный менеджер или сотрудник, отказывающийся помогать в общем деле, потому что слишком занят.

Бесполезные собрания

Микроменеджер Дебби

Дебби – региональный управляющий компании, входящей в список «Fortune-500» и работающей в оборонной промышленности. Она отвечает за качество продукции в регионе. В ее подчинении 15 человек, в обязанности которых входит контроль качества в сфере производства и администрирования, а также работа с партнерами, направленная на улучшение качества поставляемых товаров и услуг. Дебби требует от подчиненных активного вмешательства в дела поставщиков компании. Она хочет, чтобы ее сотрудники обучали персонал компаний-поставщиков и, если надо, оказывали влияние на их решения и вмешивались в дела, касающиеся кадровых перестановок (что, естественно, очень не нравится поставщикам). Кроме того, в обязанности ее подчиненных входит составление ежеквартальных отчетов для руководства компании о том, что именно было улучшено и сколько конкретно было сэкономлено, а также полугодового отчета для американского правительства. Из этого документа военное руководство страны узнает о победах компании в борьбе за качество продукции, за исправление допущенных ошибок, за снижение себестоимости продукции путем повышения производительности труда. В регионе, за который отвечает Дебби, находятся четыре завода (из 12 расположенных на всей территории страны), более 30 крупных и средних поставщиков, а также четыре военных объекта, за постоянное улучшение качества которых отвечают Дебби и ее подчиненные. Сотрудникам приходится часто разъезжать по региону, состоящему из восьми штатов. Согласно рабочему распорядку, четверо сотрудников должны 80 % времени находиться в командировках на военных объектах, объектах компании или у поставщиков. Шестеро других должны тратить на эти разъезды 60 % времени. Остальные пять большую часть времени проводят в офисе компании и занимаются внутренними организационными вопросами.

Дебби помешана на собраниях. Подчиненные придумали ей кличку «Заседалка». Каждая неделя начинается с 90-минутного общего собрания всех сотрудников, которое открывается в 8.30 утра. Никто не может припомнить ни одного случая, чтобы хотя бы одно из этих заседаний началось и закончилось вовремя. Цель собраний – наметить задачи на предстоящую неделю, обсудить результаты работы, достигнутые на прошлой неделе, выслушать требования Дебби и составить план работы для вспомогательного персонала. Так уж заведено, что в 8.00 Дебби должна присутствовать на другом собрании, поэтому она чисто физически не может начать встречу со своими подчиненными в 8.30. Тем не менее, сотрудники всегда должны собираться ровно в 8.30 и ждать ее появления. Никто не может приступить к работе в ее отсутствие, и горе тому, кто не дождется начала собрания. Кроме того, Дебби постоянно отвлекается и этим еще больше затягивает время. Ее подчиненные уже стали подсчитывать, сколько раз во время собраний ее вызывало начальство, или она вела долгие переговоры по мобильному телефону (в среднем пять раз за собрание, рекорд – 12). Когда совещание, наконец, заканчивается, и все разъезжаются по объектам (которые могут находиться «Бог знает где»), день уже близится к закату. Эти полуторачасовые посиделки отнимают целый рабочий день!