Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

• Название: Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
• Автор: Франческа Джино
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-389-10780-9

Принимая любое решение, мы находимся под влиянием самых разных сил и обстоятельств, но редко задумываемся о том, сколь значительно это влияние и как важно уметь противостоять ему, чтобы впоследствии не сожалеть о сделанном. Идет ли речь о покупке недвижимости или о выборе места для романтического ужина, устройстве на новую работу или о внедрении новой системы управления персоналом – итоговое решение зависит от нашего умения реагировать на негативное воздействие факторов, способных свести на нет все наши начинания и изменить наши первоначальные планы.

Франческа Джино, автор этой книги, профессиональный психолог и социолог, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, специалист по ведению переговоров, утверждает: «Силы, влияющие на наши решения, можно условно разделить на три группы: 1) внутренние силы, источник которых – мы сами; 2) силы, источник которых – наши отношения с другими людьми; 3) внешние силы, действующие в окружающем нас мире. Я опираюсь на различные исследования, посвященные сравнительному анализу всех этих факторов, ведь, понимая их природу и учитывая их воздействие, мы сможем успешнее принимать решения и лучше представлять их последствия».

---

После задания по определению пола экспериментатор сообщал участникам, что они выполнили свою работу, но при этом напоминал, что они могут при желании поучаствовать в коротком маркетинговом исследовании. Рядом с компьютером экспериментатор ставил пластиковую бутылку холодного чая без этикетки и пластиковый стакан. Участникам говорили, что, если они останутся, им надо будет попробовать напиток и предложить розничную цену, по которой он будет продаваться. Им также сказали, что у них попросят кратко описать свои впечатления от напитка и придумать рекламный слоган для него. Хотя все эти данные были нам не нужны, мы хотели убедиться, что выполнение этого задания потребует определенных усилий, так что некоторые студенты точно откажутся участвовать. Им также напомнили, что за участие во втором исследовании они не получат дополнительного вознаграждения. Экспериментатор регистрировал два параметра: 1) согласие/несогласие участвовать во втором исследовании и 2) количество выпитого участником напитка.

Так как же связаны эти на первый взгляд независимые исследования? Мы обнаружили, что выражения лиц, подсознательно воспринятые участниками на первом этапе, повлияли на готовность участников последовать совету и попробовать напиток. 24 % участников из «сердитой» группы согласились принять участие в маркетинговом исследовании напитка, по сравнению с 41 % из «нейтральной» и 62 % из «счастливой». И более того, количество выпитого напитка различалось в группах с разными подсознательными стимулами. Те, кто видел счастливые лица, выпили больше (почти 90 граммов!) по сравнению с теми, кто видел нейтральные лица (около 74 грамма) и теми, кто видел сердитые лица (около 56 граммов).

Эти результаты показывают, что даже в тех случаях, когда выражение эмоций воспринимается на подсознательном уровне, и даже тогда, когда мы видим лица совершенно чужих нам людей, их чувства все равно влияют на наши решения посредством «эмоционального заражения» (в данном случае они повлияли на решение последовать совету). Подсознательный «заряд счастья» сделал участников более восприимчивыми к совету постороннего человека в сравнении с контрольной группой, а подсознательный «заряд злобы» – менее восприимчивыми. Эти наблюдения наглядно демонстрируют, что даже тончайшие психологические установки, такие как выраженные другими людьми эмоции, могут значительно влиять на наше поведение и видение окружающего мира. Не прилагая особых усилий, мы можем придать своим словам большую убедительность (скажем, улыбнувшись собеседнику) или меньшую (выразив гнев). Это позволяет предположить, что люди, контролирующие свои эмоции и выражение лица, могут быть особенно убедительны в таких сферах, как торговля, деловые переговоры или собеседования при поступлении на работу. Они способны стратегически использовать собственные эмоции для того, чтобы собеседник принял нужное для них решение.

В социальных взаимодействиях «эмоциональное заражение» обычно включает два этапа. На первом человек публично выражает свои эмоции, а наблюдатели бессознательно, автоматически их копируют. Например, если вы улыбнетесь во время разговора с другим человеком, с большой вероятностью он улыбнется вам в ответ. И, на втором, подсознательное копирование поведения другого человека (включая выражение лица) приводит нас к тому, что мы испытываем связанные с этим поведением эмоции. Например, улыбка вызывает ощущение радости, а хмурая гримаса – гнев.

К тому времени, когда мы достигаем второй стадии «эмоционального заражения», у нас могут появиться проблемы. Как мы уже убедились, эмоции (включая те, что вызваны выражением лиц других людей) влияют на наше суждение и решения. Даже в тех случаях, когда мы не регистрируем чужие эмоции на уровне сознания, они могут оказать сильнейшее воздействие на наши чувства и поведение.

Все мы находимся под давлением эмоций, вызванных событиями, непосредственно связанными с предстоящим решением. Однако, что важнее, на нас влияют и эмоции, не имеющие к решению никакого отношения. Как мы видели, эти эмоции в самых разных обстоятельствах могут изменить наш образ действий. Если новое, зачастую мимолетное чувство способно отвлечь от тщательно продуманных планов – это большая проблема. Если эмоции настолько сильны, как же избежать вызванных ими затруднений?

На первый взгляд, лучший способ – это попробовать подавить или полностью исключить эмоции, которые могут помешать верному решению. Однако в эмоциях может заключаться важная информация, поэтому в случаях, когда они вызваны предстоящим выбором, было бы полезней учитывать их, а не игнорировать. Эмоции могут послужить индикатором того, как мы (и другие) относимся к выбранному пути, и помочь внести важные поправки в уже существующие планы. Некоторые эмоции, включая случайные, могут даже увеличить эффективность работы.

В широко известном исследовании, проведенном Элис Айзен, психологом из Корнеллского университета, в лабораторию пригласили нескольких врачей и попросили их выполнить знакомое каждому медику задание. Ассистент описывал несколько однозначных симптомов мучающей его болезни, и от врачей требовалось поставить диагноз, основываясь на этой информации {24}. Каждый раз, когда пациент называл новый симптом, врачи должны были дать диагноз на основе того, что им сообщили на данный момент. Половине врачей до начала эксперимента вручили небольшие подарки (к примеру, блокноты, щипчики для ногтей или небольшой пакет со сладостями), а другой половине нет. Устроив участникам маленький приятный сюрприз, Элис Айзен хотела повысить им настроение. Таким способом она могла сравнить поведение врачей, пребывавших в радостном настроении, и тех, кто находился в «нейтральном» расположении духа (то есть не получивших подарки).

Как и предполагалось, неожиданные подарки застали участников врасплох и обрадовали их (точнее, повысили уровень дофамина, стимулирующего мозговую активность и скорость обработки информации). В результате это положительно повлияло и на их изобретательность. Они подошли к делу более творчески, и для установления правильного диагноза им потребовалось в два раза меньше симптомов, чем коллегам, не получившим подарков. Но врачи не осознавали, что неожиданный подарок повлиял на мыслительный процесс. Как и в случае с моим экспериментом, в котором благодарность мотивировала участников оказать помощь студенту, здесь вызванная подарками радость повлияла на поведение врачей. Иногда эмоции приводят к положительным результатам, в том числе и к удачным отклонениям от первоначальных планов.

Отсюда следует второй тезис, помогающий не свернуть с избранного пути:

Измеряйте свою эмоциональную температуру

Если вам предстоит важное решение, постарайтесь учитывать свое эмоциональное состояние. Измеряя эмоциональную температуру перед тем, как принять решение, вы сможете понять, почему испытываете те или иные чувства и связаны ли они с предстоящим выбором. Например, вам удастся обнаружить, что вы отмахнулись от дельного предложения коллеги или супруга исключительно из-за скверного настроения. Измерив собственную эмоциональную температуру, вы сможете также лучше понять чувства других людей. К примеру, разработчики Ducati Corse за несколько лет научились измерять эмоциональную температуру гонщиков и вычленять случаи, когда настроение мотоциклистов влияло на их отчеты.

Хотя во множестве случаев чувства, которые мы испытываем в связи с предстоящим решением, могут помочь понять что-то новое об этом решении, есть и другие ситуации – те, в которых не относящиеся к делу эмоции сбивают с пути. Горчащий утренний кофе или автомобильная пробка по пути на работу могут заставить нас неосознанно изменить решения к худшему. Или, скажем, беспокойство в связи с возможным повышением по службе – вынудить согласиться с чужими идеями, даже если они противоречат нашему собственному тщательному анализу. Измерив эмоциональную температуру, мы не позволим эмоциям затуманить наше сознание и подтолкнуть к неверному решению.

Вдобавок, научившись чувствовать собственную эмоциональную температуру, вы сможете предвидеть свои последующие решения и, в частности, то, как на них влияют эмоции. Возможно, именно ради этого кое-кто приобрел Clocky – специальный будильник, изобретенный Гаури Нандой во время обучения в аспирантуре в Массачусетском технологическом институте. Clocky оснащен колесиками, так что при нажатии кнопки «отбой» скатывается с прикроватной тумбочки и убегает. Это заставляет его владельцев вылезти из постели и начать его искать. Если вам неохота вставать, маленькая помощь от Clocky не даст эмоциям нарушить ваши планы и поможет подняться вовремя. Clocky показывает, что если вы предвидите влияние эмоций на ваши решения, то можете заранее просчитать, как справиться с ними.