Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

• Название: Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
• Автор: Франческа Джино
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-389-10780-9

Принимая любое решение, мы находимся под влиянием самых разных сил и обстоятельств, но редко задумываемся о том, сколь значительно это влияние и как важно уметь противостоять ему, чтобы впоследствии не сожалеть о сделанном. Идет ли речь о покупке недвижимости или о выборе места для романтического ужина, устройстве на новую работу или о внедрении новой системы управления персоналом – итоговое решение зависит от нашего умения реагировать на негативное воздействие факторов, способных свести на нет все наши начинания и изменить наши первоначальные планы.

Франческа Джино, автор этой книги, профессиональный психолог и социолог, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, специалист по ведению переговоров, утверждает: «Силы, влияющие на наши решения, можно условно разделить на три группы: 1) внутренние силы, источник которых – мы сами; 2) силы, источник которых – наши отношения с другими людьми; 3) внешние силы, действующие в окружающем нас мире. Я опираюсь на различные исследования, посвященные сравнительному анализу всех этих факторов, ведь, понимая их природу и учитывая их воздействие, мы сможем успешнее принимать решения и лучше представлять их последствия».

---

Однако Польша снова ничего не сделала: никаких подвижек с ППРА не наблюдалось, и продажа обещанного 21 % акций тоже не состоялась. В 2003 г. Eureko подала в международный арбитраж иск против Польши с требованием возместить издержки в сумме 700 миллионов долларов, а также ущерб, вызванный задержкой приватизации, в общей сумме 36 миллиардов польских злотых (примерно 12,4 миллиарда долларов). Процесс затянулся на 5 лет.

В 2008 г. Джерард ван Ольфен получил должность финансового директора Eureko и стал вице-президентом совета директоров компании. С точки зрения ван Ольфена, подход Eureko к процессу был узколобым. Высшее руководство компании было совершенно убеждено, что Eureko выиграет процесс, и сосредоточилось лишь на верной оценке ущерба. Ван Ольфен согласился, что Eureko дело выиграет, но чувствовал, что его команда упускает самое важное. Он собрал членов команды на совещание и, перебрав все возможные варианты, предложил проанализировать будущее Eureko в случае, если компания выиграет процесс. К концу дня менеджеры Eureko поняли: даже если они выиграют дело в суде, польское правительство все равно им не заплатит, либо из-за недостатка средств, либо ссылаясь на историю конфликта (ван Ольфен понял, что польское правительство и ранее уклонялось от исполнения международных договоренностей). И более того, Eureko не сможет получить деньги и другим способом, потому что приговоры арбитражного суда не могут быть исполнены принудительно. До того момента члены команды Eureko имели четкий план: выиграть суд и получить компенсацию от польского правительства. Но во время рабочего совещания они осознали, что слишком сильно сконцентрировались на победе в суде и упустили тот факт, что победа не принесет желанной компенсации. В результате руководство компании решило вступить в переговоры с польским правительством и более гибко подойти к вопросу обсуждения размера компенсации. В конце концов обе стороны пришли к соглашению, и Eureko получила 4,2 миллиарда евро.

Эта история показывает, что, чрезмерно концентрируя внимание на чем-то одном, можно упустить важные факты. Руководство Eureko сосредоточилось лишь на компенсации, что помешало разглядеть очевидное – они вообще вряд ли получат эти деньги. Еще один интересный феномен, общий для физического зрения и формирования решений, – это «слепота к переменам». Вот как это происходит, если речь идет о зрении и внимании. Представьте, что солнечным днем вы решили прогуляться по городу, чтобы размять ноги и насладиться чудесной погодой. Когда вы подходите к центру города, какой-то человек останавливает вас и спрашивает: «Извините, вы не могли бы помочь мне?» Он говорит вам, что ищет кафе-мороженое, дает адрес и показывает место на карте, где должно располагаться кафе. Поскольку вы доброжелательный человек и хорошо знаете город, вы начинаете описывать приезжему, как лучше пройти к искомому кафе. Как думаете, насколько хорошо вы при этом можете рассмотреть незнакомца, с которым беседуете? Насколько вам запомнится его внешность?

В конце 1990-х гг. Дэниел Саймонс и его коллега Дэниел Левин из университета Вандербильта провели полевое исследование в таком формате, чтобы определить, насколько люди наблюдательны {29}. В процессе эксперимента помощник останавливал прохожих в кампусе колледжа и спрашивал дорогу. В какой-то момент во время разговора между помощником и его собеседником проходили двое мужчин, несущих большую доску. Скрытый доской, помощник быстро уходил, и его место занимал другой ассистент того же пола. Помощники отличались внешне, и все же большинство людей не замечали перемены. Они продолжали давать инструкции, не замечая, что говорят уже с другим человеком.

Вы, вероятно, считаете, что заметили бы столь очевидную разницу. Однако статистика против вас. Этот опыт показывает, что мы не замечаем перемен вокруг нас, если специально не обращаем на них внимания. Стоит нам слегка отвлечься (на доску, пронесенную мимо) и слишком сконцентрироваться (на том, чтобы правильно указать дорогу), и вот мы уже не замечаем разницы между двумя ассистентами. «Слепота к переменам» распространяется даже на такую важную информацию, как черты лица человека, с которым вы в данный момент разговариваете. В своих исследованиях зрительного восприятия Саймонс и его коллеги обнаружили: люди часто не замечают постепенных перемен, происходящих прямо у них перед носом. Однако если первый помощник был мужчиной, а второй женщиной, вы, как и большинство других людей, скорее всего, заметите разницу (отвлекаясь от темы: учитывая недостатки зрения, мы, возможно, должны пересмотреть свое отношение к свидетельствам очевидцев преступлений и аварий).

В исследовании Саймонса люди упускают зрительную информацию, но мыслительные процессы, объясняющие эту ошибку, относятся к области восприятия. Мы с коллегой из Гарварда Максом Базерманом продемонстрировали, что похожие механизмы задействованы и в более общих процессах обработки информации. В одном из наших проектов мы применили эту идею к проблеме из области этики и выяснили, что люди не замечают творящихся прямо у них под носом правонарушений, особенно если отклонение от этических норм происходит не резко, а постепенно.

Итак, представьте: вот бухгалтер, работающий в крупной аудиторской фирме. Он отвечает за ревизии большой компании с хорошей репутацией на рынке. Несколько лет подряд финансовые отчеты компании были безупречны – все в них казалось верным и совершенно законным. Учитывая высокое качество отчетов клиента, аудитор одобрял их без всяких колебаний и за эти годы успел установить крепкую связь с компанией. Однако в текущем году что-то изменилось. Клиент явно допустил какие-то правонарушения при подготовке финансовых отчетов. Несмотря на крепкую связь с компанией, в этой ситуации аудитор, скорее всего, заметит, что клиент нарушает закон. В результате он, вероятно, откажется подтвердить, что отчеты соответствуют действующему законодательству.

Но что произойдет, если компания допустила лишь легкие правонарушения и лишь по одному пункту отчета? Аудитор может этого не заметить – или, по крайней мере, заметит с меньшей вероятностью, чем в предыдущей ситуации. Если и в последующие годы нарушения будут такими же мизерными, аудитор, вероятно, не заметит их снова. Мы с Максом предположили: к шестому году совокупные нарушения могут быть уже не меньше описанных в первом случае – но, поскольку они накапливались очень медленно, год за годом, то могут остаться незамеченными.

Чтобы прояснить этот вопрос, мы с Максом пригласили в лабораторию 76 человек из Кембриджа и Бостона. На первом этапе эксперимента участники должны были сыграть роль «оценщиков», а на втором – «проверяющих». В каждом из шестнадцати раундов «оценщикам» показывали на экране компьютера изображение кувшина, наполненного американскими пенсами. Требовалось оценить количество денег в кувшине. В качестве «проверяющих» в каждом раунде участники видели изображение кувшина с деньгами, а также оценку содержащейся в нем денежной суммы. Участникам говорили, что эта оценка была сделана другим участником на предыдущей стадии того же эксперимента (на самом деле суммы определили мы сами). «Проверяющим» надо было согласиться с оценкой, основываясь на собственном осмотре кувшина, или признать ее неверной. Если они соглашались с оценкой, от них требовалось поставить виртуальную подпись на определенном документе. В документе говорилось, что участник, согласный с оценкой, искренне считает, что оценка соответствует содержащейся в кувшине сумме в пределах 10-процентного отклонения (мы использовали подписи, чтобы подчеркнуть этическую значимость согласия или несогласия). На второй стадии, когда участники выступали в роли «проверяющих», мы и провели подтасовку. Мы разделили участников на две группы. В группе с «резким изменением» в течение первых 10 раундов участники получали оценки, соответствующие истинному количеству денег в кувшине, плюс-минус небольшое отклонение. В 11-м они получили оценки, превышающие настоящую сумму на 4 доллара, и оценки в последующих пяти раундах были с таким же отклонением. Вторая половина участников получала оценки, увеличивающиеся на 40 центов с каждым раундом со второго по десятый; с 11-го по 16-й раунд условия были такие же, как в первой группе. Вторую группу мы назвали «скользкой дорожкой». Начиная с 11-го раунда участники в обеих группах получали на рассмотрение одинаковые оценки – отличались лишь полученные до этого момента.

Чтобы вы могли полностью понять результаты, нужно рассказать о схеме оплаты эксперимента. Во-первых, «оценщикам» было выгодно завышать оценки в первой части эксперимента – они получали 8 % от каждой одобренной «проверяющим» оценки, и ничего, если «проверяющий» оценку отвергал. Во-вторых, и «проверяющие» получали больше, пропуская завышенные оценки, но при этом им грозил штраф, если оценка будет завышена чрезмерно. «Проверяющие» получали 4 % от каждой одобренной суммы и ничего не получали за отвергнутые оценки. Однако им сообщили, что компьютер будет проверять каждую десятую оценку в случайном порядке и налагать на «проверяющих» штраф в размере 5 долларов, если оценка окажется за пределами 10-процентного отклонения от истинной суммы.