Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Комитетам, как и отдельным сотрудникам, полномочия предоставляет менеджмент. Они тоже обязаны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им их полномочия. Но поскольку комитет является группой, индивидуальная ответственность в нем не так сильна.

Комитеты могут иметь либо линейные, либо штабные полномочия, второе намного чаще. Кабинет министров и Совет национальной безопасности – это постоянные подчиняющиеся президенту США комитеты при федеральном правительстве со штабными полномочиями, предоставленными им президентом США.

А совет директоров – пример постоянного комитета с линейными полномочиями. Если комитет, как совет директоров, имеет линейные полномочия, его называют коллегиальным органом. В крупных компаниях их иногда используют как дополнение к совету директоров для формулирования и решения важных вопросов политики и финансовых расходов организации.

Когда следует создавать комитеты

Как в случае с другими инструментами менеджмента, эффективность комитетов определяется целым рядом факторов. Большинство теоретиков менеджмента советуют использовать их, только если группа способна выполнить ту или иную задачу лучше, чем один менеджер, или если передавать всю власть в организации в руки одного человека слишком рискованно. Рекомендуется создавать комитеты в следующих ситуациях.

1. Если проблема требует большого опыта в конкретной сфере, можно создать комитет для предоставления консультативной помощи руководителю, ответственному за ее решение. В современной сложной и быстро меняющейся среде не стоит ожидать, что руководитель диверсифицированного предприятия будет знаком со всеми важнейшими факторами его успеха. Рекомендации членов комитета могут быть чрезвычайно полезными, особенно в совершенно новых для компании сферах. Примеры таких ситуаций: решения о выходе на новый рынок, о разработке нового ассортимента продуктов, о приобретении или слиянии с другой компанией, о выработке правильной реакции на изменение социальных и юридических норм и т. д.

2. Если предлагаемое решение, вернее всего, будет крайне непопулярным в организации, создание комитета позволит снизить уровень сопротивления. Так, в университетах непопулярные решения обычно принимает опекунский совет, поскольку, если бы они были приняты президентом, он стал бы объектом негативного давления со стороны общественности.

3. Если групповое принятие решения способно повысить моральный дух в организации, можно создать комитет для привлечения подчиненных к этому процессу. Зачастую навязанное сверху решение ухудшает моральный климат в компании.

4. Если возникает потребность скоординировать работу разных подразделений организации, можно создать комитет из их менеджеров, что поможет им четче распределить роли.

5. Если нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, можно создать комитет с целью распределения полномочий. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Свою печальную славу как неэффективного инструмента комитеты приобрели, прежде всего, из-за неправильного использования. Их часто используют слишком часто и плохо ими управляют. Далее описаны самые распространенные случаи неправильного использования комитетов и ситуации, в которых действия индивидуума будут эффективнее, чем группы.

1. Отсутствие четкого описания полномочий и обязанностей комитета. В этой ситуации комитет столкнется с теми же проблемами, что и индивидуум. Прежде чем создать комитет, менеджменту надо четко определить его цель: выявление причин проблемы, выработка и оценка альтернативных решений или соответствующих мер, принятие и реализация решения (в этом случае комитет должен иметь линейные полномочия).

2. Неправильный размер комитета. Зачастую людей вводят в комитет по политическим соображениям, а не по тому, какой вклад они способны внести в его деятельность. Оптимальное количество людей в комитете – 5–10 человек. Если их меньше, то вряд ли можно будет в полной мере воспользоваться преимуществами разнообразных мнений; если больше, это может ограничить участие всех членов.

3. Потери времени. Н. К. Паркинсон утверждал, что комитеты обычно затрачивают больше времени на вопросы, понятные всем членам, чем на действительно очень сложные. Это происходит потому, что люди, как правило, стараются воздерживаться от высказываний на незнакомую или сложную тему, не желая проявлять своего невежества. Поэтому комитеты иногда долго обсуждают банальные проблемы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон вывел так называемый закон банальности: «Время, затраченное на обсуждение того или иного пункта повестки дня, обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит».

4. Медленный процесс принятия и реализации решений. Ни одна группа не может действовать так же быстро и решительно, как компетентный индивидуум.

5. Посредственность, порожденная компромиссом. Члены группы редко бывают абсолютно единодушны. Если разногласия очень серьезны, то компромиссное решение, устраивающее всех ее членов, будет отражать низшую степень потенциала данной группы.

6. Чрезмерные расходы. Затраты на решения, принимаемые группой, намного выше, чем если они принимаются одним человеком. Поэтому, прежде чем передавать вопрос на рассмотрение комитета, менеджменту следует подсчитать соответствующие затраты.

7. Групповое мышление. Комитету нередко мешает критически оценить все идеи конформизм. Группа может проявить чрезмерный энтузиазм по отношению к одному проекту и повышенную осторожность к другому. При этом некоторые люди постесняются высказать свои сомнения или поддержать непопулярный проект, опасаясь, что остальные сочтут их плохими «командными игроками».

Кроме того, следует помнить, что комитеты – это группы. Следовательно, к ним относятся все характеристики, процессы и проблемы групп.

Резюме

1. Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них оказывает влияние на другого и испытывает на себе его влияние.

2. Существует два типа формальной организации: группа руководителя, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, и комитет или целевая группа.

3. Неформальная организация – это спонтанно возникающая группа людей, регулярно взаимодействующих во имя достижения конкретной цели. Неформальные организации базируются на социальных взаимодействиях, характерных для любой формальной организации.

4. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо показали, что организация – система социальная. Хоторнский эксперимент показал, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям приводят к искаженному, слишком благоприятному результату.

5. Люди присоединяются к группам, чтобы удовлетворить потребность в причастности, помощи, защите и общении.

6. Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, возникновение неформальных лидеров и неформальные каналы коммуникации. Модель Хоманса демонстрирует, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными и влияют на их эффективность и на восприятие людьми своей работы и работы менеджеров.

7. К основным проблемам неформальных организаций относятся: снижение эффективности относительно организационных стандартов, распространение ложных слухов и тенденция к сопротивлению переменам. Потенциальные выгоды включают повышенную преданность организации, высокий командный дух и повышение эффективности – все это при условии, что групповые нормы превышают формальные стандарты.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и воспользоваться потенциальными выгодами неформальной организации, менеджменту надо признать неформальную организацию и сотрудничать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешить неформальным группам участвовать в процессе принятия решений и контролировать слухи, как можно быстрее распространяя информацию по официальным каналам.

9. К факторам эффективности небольших формальных групп относятся размер, состав, групповые нормы, степень сплоченности и конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Наиболее эффективной будет группа, размер которой соответствует ее задачам, в которую входят люди с разными характеристиками, нормы которой способствуют достижению целей организации, в которой господствует командный дух с умеренной степенью конфликтности и в которой не доминируют члены, имеющие более высокий статус.