Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Человек, недолго поработавший в компании, может иметь лучшие идеи и больший опыт в какой-то определенной сфере, чем сотрудник с высоким статусом, приобретенным им благодаря многолетней работе в фирме. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю относящуюся к делу информацию и объективно взвешивать все идеи. И иногда группе необходимы совместные усилия, направленные на то, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом.

Роли членов группы

Важным фактором эффективности групп является поведение каждого ее члена. Чтобы группа была эффективной, поведение ее членов должно способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две главные ориентации ролей для создания эффективной групповой среды. Целевые роли связаны с отбором и выполнением групповых задач, а поддерживающие роли – с поведением, способствующим поддержке и усилению жизнедеятельности группы. Эти типы поведения кратко описаны в табл. 15.1.

Таблица 15.1. Типы поведения в группе.

Целевые роли

1. Инициативность. Предложение решений, идей, формулировок проблем, новых подходов к их решению или новой организации материала.

2. Поиск информации. Стремление к разъяснениям предложений или к получению дополнительной информации и фактов.

3. Сбор мнений. Стремление выяснить мнения всех членов группы и четче разъяснить ценности и идеи группы.

4. Предоставление информации. Предоставление фактов или обобщений, связанных с решением проблемы, на основе своего опыта с целью иллюстрации своих идей.

5. Представление мнения. Высказывание своего мнения по предложению, особенно относительно его ценности, а не только по фактическим моментам.

6. Скрупулезность. Пояснение своего мнения и подкрепление его примерами, подтверждающими эффективность данного подхода.

7. Координация. Стремление выявить взаимосвязь между идеями, суммировать предложения, объединить деятельность разных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Заключительное перечисление предложений после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли

1. Поддержка и поощрение. Дружелюбие, душевность, отзывчивость, поощрение к высказыванию идей, умение соглашаться с чужим мнением и оценивать вклад других людей в решение проблемы.

2. Привлечение. Стремление обеспечить каждому члену группы возможность внесения своего предложения. Можно, например, сказать «Мы еще не слышали мнения Джима» или предложить строгий регламент, что позволит высказаться всем желающим.

3. Установление стандартов. Донесение до группы стандартов, на основе которых она должна выбирать содержание или процедуры обсуждения либо оценивать принятые решения; напоминание группе о необходимости избегать решений, конфликтующих с групповыми стандартами.

4. Внимательность. Внимание к обсуждению решений, тщательный анализ идей других людей, составляющих аудиторию групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Общая оценка настроения группы; умение предвидеть реакцию группы на разные идеи и решения.

Источник. «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitarors (La Jolla, Calif.; University Associates, 1976), p. 136–137.

Большинство американских менеджеров играют целевые роли, а менеджеры-японцы – как целевые, так и поддерживающие. Профессора Р. Паскаль и Э. Этос пишут:

Японцы очень чувствительны к взаимодействиям и взаимоотношениям… Они относятся к группам почти так же, как на Западе относятся к браку. Интересно, что они видят во взаимоотношениях на работе те же проблемы и вопросы, которые заботят нас в браке: доверие, взаимопомощь и преданность. Если лидеры западных рабочих групп, как правило, делают упор на задачи и часто игнорируют поддерживающие виды деятельности, то в Японии поддержка высокого уровня удовлетворенности рабочей группы неразрывна с целевыми ролями.

Рекомендации по повышению эффективности собраний

Менеджеры много времени проводят на различных собраниях, эффективность которых зависит от тех же факторов, что и эффективность групп. Л. Брэдфорд предложил следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Четко сформулируйте повестку дня собрания и еще раз просмотрите ее перед его началом.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Это будет возможно, если члены группы играют на собрании как поддерживающие, так и целевые роли.

3. В полной мере используйте потенциал членов группы и поощряйте их к участию в дискуссии. Необходимо задействовать компетентность, опыт, информацию и идеи всех членов группы.

4. Создайте климат доверия, чтобы члены группы могли открыто и тактично высказываться против идей, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и старайтесь эффективно им управлять. Эта тема подробно обсуждается в главе 18.

6. Закончите собрание кратким описанием дискуссии и перечислите будущие конкретные действия в свете проведенного обсуждения.

Борьба с групповым мышлением

Проводя собрание, группа не сможет воспользоваться всеми преимуществами групповой дискуссии, если не сможет избежать эффекта группового мышления. Чтобы это сделать, вам как лицу, ведущему собрание, необходимо следующее.

1. Четко дать понять членам группы, что они могут свободно выражать свои мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – он будет отстаивать заведомо неверную точку зрения.

3. Воспринимать разные мнения и критику как конструктивные комментарии.

4. Отделить усилия по генерированию идей от усилий по их оценке – сначала соберите все предложения и только потом обсудите плюсы и минусы каждого.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Руководящие комитеты

Комитеты – группы в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для группового принятия решений и действий, что отличает их от других организационных структур.

Три из четырех шуток о менеджменте содержат слово «комитет», и все же используют их все активнее – частично потому, что комитеты совместимы с любой крупной системой организации, а частично потому, что бизнес-решения становятся все более техническими. Но основная причина неизменной популярности комитетов в том, что при правильном использования они являются весьма эффективными инструментами достижения конкретных целей.

Комитеты бывают двух типов: специальные и постоянные. Специальный (ad hoc) комитет – это временная группа, сформированная для достижения конкретной цели (от лат. «ad hoc» – «для этого»). Менеджер банковского филиала может создать такой комитет, например, для выявления проблем обслуживания клиентов.

Постоянный комитет – это постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью. Он чаще всего используется для консалтинга организаций по наиболее важным аспектам их деятельности. Пример – совет директоров корпорации. Совет директоров большой компании, как правило, делится на аудиторский, финансовый и исполнительный постоянный комитеты. Президенту крупной фирмы обычно подотчетны комитеты по выработке политики, по планированию, по рассмотрению жалоб и т. д.

На более низких организационных уровнях комитеты создаются с целью снижения затрат, модернизации технологического процесса, решения социальных проблем и улучшения взаимоотношений между подразделениями.

Комитеты и полномочия

Во многих организациях имеются также неформальные комитеты. Это группы, сформировавшиеся вне рамок формальной организации для решения воспринимаемых людьми проблем. Например, техники могут собраться, чтобы обсудить проблемы, возникающие в процессе испытаний нового прибора. Как любые неформальные рабочие группы, такие комитеты помогают либо мешают деятельности формальной организации, но в любом случае они действуют на основе не власти, а официально предоставленных им полномочий.

Комитетам, как и отдельным сотрудникам, полномочия предоставляет менеджмент. Они тоже обязаны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им их полномочия. Но поскольку комитет является группой, индивидуальная ответственность в нем не так сильна.