Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Собрав данные по сбыту и фактическим издержкам, менеджер может впоследствии опять вернуться к модели безубыточности для контрольной оценки. Если фактические показатели или постоянные издержки превышают те, которые использовались для расчета точки безубыточности, значит, вернее всего, нужны корректирующие меры. Однако зачастую эти меры означают новые исследования и сбор новых исходных данных для анализа. Прогнозы и планы, которые используются при анализе безубыточности, вполне могут оказаться ошибочными, причем часто по неконтролируемым менеджером причинам. Например, в начале 1970-х годов многие издательства столкнулись со снижением прибыли из-за внезапного и непредсказуемого роста цен на бумагу, который нельзя было полностью переложить на потребителей.

Если известны издержки, безубыточный объем производства можно рассчитать почти для всех товаров и услуг. Это может быть число занятых мест в самолете, количество посетителей в ресторане, объем продаж новой модели автомобиля т. д. Есть и другие модели экономического анализа, которые применяются для определения необходимой прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли фирмы за конкретный период и размера дивидендов на одну акцию. Они обсуждаются в рамках финансовых и бухгалтерских учебных курсов. По сути, большинство бухгалтерских методик являются моделями экономического анализа финансового состояния и экономических результатов деятельности фирмы.

Методы приятия решений

Почти все методы принятия решений в менеджменте с технической точки зрения можно считать разновидностями моделирования. Но традиционно термин модель обычно применяется только к общим методам, описанным выше, и к их многочисленным разновидностям. Кроме моделирования, существует еще ряд методов, помогающих менеджерам выбирать наиболее объективно обоснованные решения из нескольких альтернатив, в частности платежная матрица и дерево решений, описанные далее. Для повышения их эффективности и качества решений в целом менеджеры занимаются прогнозированием, о котором мы также поговорим далее. И опять наша цель – помочь вам постичь суть этих инструментов, а не научить применять их на практике.

Платежная матрица

Основная задача большинства управленческих решений заключается в выборе наилучшей из имеющихся альтернатив с учетом конкретных исходных критериев (см. главу 6). Платежная матрица – один из методов в статистической теории решений, помогающих руководителю выбрать альтернативу. Он особенно полезен при определении стратегии, наиболее подходящей для достижения конкретных целей.

По словам Н. П. Лумбы, «платеж представляет собой денежное вознаграждение или выгоду в результате использования конкретной стратегии в комбинации с конкретными состояниями природы. Представив платежи в форме таблицы (матрицы), мы получаем платежную матрицу». Пример такой матрицы вы видите на рис. 8.4. Слова «в комбинации с конкретными состояниями природы» очень важны для понимания того, когда используется платежная матрица и когда решение, принятое с ее помощью, будет действительно обоснованным. На базовом уровне это означает, что платеж обусловлен конкретными фактическими событиями. Если данное событие или состояние природы фактически не имеет места, платеж обязательно будет другим.

Представьте торгового агента, которому надо решить, лететь к потребителю самолетом или ехать поездом. Если погода позволяет, он может полететь и потратить на весь путь два часа; если придется ехать поездом, на дорогу уйдет семь часов, т. е. целый день работы, в течение которого он мог бы продать товаров на сумму 1500 долл. Предполагается, что иногородний потребитель, если его посетить лично, сделает заказ на 3000 долл. При этом, решив лететь к потребителю самолетом, агент рискует попасть в туман. Ему придется переждать в аэропорту, он так и не увидится с клиентом и будет вынужден общаться с ним по телефону. Это приведет к уменьшению заказа до пятисот долларов, но агент все же сможет генерировать продажи на сумму полторы тысячи долларов, вернувшись вовремя на рабочее место.

Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать к потребителю поездом. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу 2 ч, а если придется ехать поездом – 7 ч. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл. По оценке иногородний потребитель должен сделать заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будет приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа иногороднего клиента на 500 долл., но обеспечит заказы на 1500 долл. дома.

Данная платежная матрица отражает оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей (9 шансов из 10), торговый агент по оценке продаст товаров на 4500 долл. (это и есть результат или последствия). Три других варианта последствий можно объяснить таким же образом.

Рис. 8.4. Платежная матрица.

Источник. Адаптировано по работе Martin К. Storr and Irving Stein, The Practice of Management Science (Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice-Hall, 1976), p. 1. Воспроизводится с разрешения издателя.

Данные в приведенной выше платежной матрице отображают оценку последствий альтернативных действий. Кроме того, в нее включены предположения относительно вероятности тумана (из-за которого будет отменен полет, но который не скажется на путешествии поездом) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в десять раз выше, чем вероятность тумана. Далее, матрица отображает, что стратегия 1 (выбор самолета) при условии хорошей погоды (девять шансов из десяти) по предварительной оценке агента даст ему возможность достичь за исследуемый период объема сбыта в размере 4500 долл. (результат выбранного варианта). Точно так можно объяснить три остальных варианта.

В общем и целом, платежная матрица полезна в следующих случаях.

1. Количество альтернатив или стратегий, из которых делается выбор, разумно ограничено.

2. То, что может произойти, точно неизвестно.

3. Результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события фактически имели место.

Кроме того, менеджеру надо уметь объективно оценивать вероятность релевантных событий и рассчитывать их ожидаемое значение. Менеджеры крайне редко имеют возможность наслаждаться полной определенностью, но редко оказываются и в условиях полной неопределенности. Почти всегда, принимая решения, они вынуждены оценивать вероятность события. Напомним, что степень вероятности варьируется от единицы, когда событие точно произойдет, до нуля, когда оно точно не произойдет. Вероятность можно оценить объективно, как, например, при игре в рулетку, но можно также базироваться на прошлых тенденциях или на субъективной оценке, основанной на опыте действий в похожих ситуациях.

Если не учесть вероятность, решение всегда будет «перекошено» в сторону наиболее оптимистического результата. Например, если исходить из того, что инвесторы в случае удачи фильма могут получить 500 % прибыли, а инвестиции в торговую сеть при самом лучшем раскладе принесут всего 20 %, то решение непременно будет принято в пользу фильма. Но если учесть, что вероятность безусловного успеха фильма довольно низка, а вероятность получения 20 % прибыли от инвестиций в торговлю очень высока, то второй вариант становится намного привлекательнее.

Вероятность играет важную роль и при определении ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или стратегии – это сумма возможных значений, умноженная на соответствующие вероятности. Например, если вы считаете, что стратегия инвестирования в киоск со степенью вероятности 0,5 даст вам годовую прибыль 5 тыс. долл., с вероятностью 0,2 – 10 тыс. долл., и с вероятностью 0,3–3 тыс. долл., то ожидаемое значение составит

5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив полученные данные в виде матрицы, менеджер без труда оценит, какой вариант наиболее привлекателен при конкретных заданных критериях. Ясно, что это будет вариант с самым большим ожидаемым значением. Исследования показали, что, если вероятность определена точно, дерево решений и платежная матрица позволяют принимать более правильные решения, чем традиционные методы.