Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Миссия, несомненно, чрезвычайно важна для организации, но нельзя недооценивать и то, какой отпечаток накладывают на фирму ценности и цели ее руководства. Ценности человека обусловлены его опытом, образованием и социально-экономическими условиями его формирования как личности. Именно ценности, или относительная важность вещей и явлений, служат ориентиром для менеджеров и направляют их, когда им необходимо принять важное решение. Профессор И. Ансофф утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования указывают на то, что поведение не свободно от влияния ценностей; и индивидуумы, и организации проявляют преференции к определенным типам стратегического поведения. Это выражается в том, что они придерживаются определенной линии поведения, даже жертвуя конечным результатами». У. Гут и Р. Тагуири выявили шесть типов ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, а несколько позднее другие исследователи увязали их с конкретными типами предпочтений в отношении целей. Результаты этих исследований представлены в табл. 9.2.

Руководители организаций хранят и соблюдают определенные ценности, что проявляются в выборе стиля менеджмента и в целях их организаций. Классический пример этой взаимосвязи – корпорация Control Data. Основанная У. Норрисом, эта фирма решила реализовать вызвавший бурную полемику проект – создание компьютеризированной учебной системы Plato, которая, по убеждению Норриса, была призвана сыграть важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. Благодаря ей можно было упростить и распространить новые учебные методики. За десять лет Норрис вложил в разработку системы 750 млн. долл., хотя многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок тоже отнесся к Plato весьма скептично, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. И сегодня этот «основанный на ценностях проект» начал приносить Control Data хорошие плоды.

Таблица 9.2. Типы ценностных ориентаций.

Источники. Второй столбец – William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. Третий столбец – Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), p. 78–79.

Характеристики целей

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства формулируются корпоративные цели. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеряемые цели

Цели должны быть конкретными и поддающимися оценке. Например, основной целью Sun Banks является удовлетворение потребностей персонала. Установлено, что для ее достижения требуется ежегодно: 1) повышать степень удовлетворенности сотрудников на 10 %, 2) увеличивать число повышений по службе на 15 % и 3) снижать текучесть кадров на 10 %. Такая конкретная формулировка четко показывает, что, по мнению руководства банка, необходимо для повышения удовлетворения персонала.

Формулируя цели в конкретных измеряемых показателях, менеджеры получают четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса. Менеджеры среднего звена будут иметь ориентир для решений, связанных с выделением средств на тренинги и развитие работников, упростится оценка их выполнения. Как вы узнаете далее, это очень важно при выполнении функции контроля.

Цели, ориентированные на время

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт. Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. По Дж. Стейнеру долгосрочная цель имеет временной горизонт продолжительностью приблизительно пять лет, а если речь идет о «продвинутых» в техническом отношении фирмах – даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели – до пяти лет.

Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25 %». Далее устанавливаются среднесрочная цель – повышение производительности на 10 % в течение двух лет, – а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т. д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми она непосредственно связана, и других целей организации. Во врезке 9.2 в качестве примера описаны долгосрочные цели компании NCR.

Врезка 9.2

Кредо руководства NCR

NCR верит в следующее.

В рост – своих активов, организации и сотрудников.

В поддержку благоприятной рабочей среды, способствующей самоуважению и развитию личности.

В быструю реакцию маркетинга, что позволяет привлекать и удерживать потребителей благодаря гибким подходам к определению нужд и потребностей людей.

В то, что качество «человеческого капитала» и материальных активов превалирует над их количеством.

В максимизацию прибыли от дефицитных и ценных ресурсов фирмы.

В децентрализованную организацию, способную эффективно делегировать полномочия по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням; в высокие бизнес-стандарты и стандарты личного поведения; в то, что если условия среды угрожают этим стандартам, то менеджмент обязан их изменить.

В проактивный стиль менеджмента благодаря использованию управления по целям и метода управления NCR.

В компетентных сотрудников на всех уровнях, способных самостоятельно действовать и принимать эффективные решения с учетом быстро меняющихся условий.

Во внутренние повышения по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личного вклада.

В постоянное повышение доверия и уважения потребителей, акционеров и работников.

В необходимость стать достойным членом местных сообществ, которые обслуживают наши магазины.

Источник. National Convenience Stores.

Достижимые цели

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом, из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции с IBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Цели, взаимно поддерживающие одна другую

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А. Райа, изучив множество источников, составил свой перечень, представленный в табл. 9.3. Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для бизнес-компаний, но он подходит и для некоммерческих организаций, кроме целей, связанных с прибыльностью. Данный перечень не является всеобъемлющим; организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Известные исследователи Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать».

Таблица 9.3. Организационные цели.

1. Прибыльность можно выразить в разных показателях: объем прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т. д. В этой области цели могут описываться конкретно и четко, например «увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15 % в течение пяти лет».