Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

5. Перечислите основные потенциальные проблемы бюрократии по Мертону.

6. В чем различия органических и механистических структур?

7. Дайте определения проектной, матричной и конгломеративной организационной структуры.

8. Какие характеристики позволяют установить, насколько децентрализована организация?

9. Каковы преимущества централизованных и децентрализованных структур?

10. Что означает термин интеграция?

11. Опишите разные методы интеграции.

Вопросы для обсуждения

1. Какие факторы привели к созданию дивизиональной структуры?

2. Приведите несколько примеров, подтверждающих тезис А. Чандлера «стратегия определяет структуру».

3. Приведите примеры ситуаций, в которых следовало бы выбрать основные вариации бюрократии.

4. Какая структура представляется вам более предпочтительной: централизованная или децентрализованная? Почему?

5. Приведите примеры ситуаций, в которых больше подойдет механистическая или адаптивная структура.

6. Какие механизмы интеграции наиболее подходят для организации, работающей в изменчивой среде?

Случай из практики

Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС США

Десять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд. долл., но половина самолетов на любой момент времени не была готова к полетам, в результате чего пилоты не добирали летного времени и не могли постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки. Постоянно увеличивалось количество аварий, приводивших к гибели пилотов и потере дорогостоящих машин. Технический персонал, недовольный состоянием дел в войсках, в массовом порядке увольнялся из ВВС, как и многие пилоты, на подготовку каждого из которых был затрачен миллион долларов.

В 1978 году Тактическое авиакомандование ВВС возглавил генерал У. Л. Крич. На этот момент под его началом оказалось 115 тысяч сотрудников на 150 базах, разбросанных по всему миру, и еще 65 тысяч мужчин и женщин в резерве. В его распоряжении также оказались активы на сумму 40 млрд. долл., в том числе около 3800 самолетов. Годовой бюджет организации составлял несколько миллиардов долларов.

Генерал Крич установил, что основные проблемы управления обусловлены чрезмерной централизацией – было слишком много правил и процедур и слишком мало полномочий у руководителей. Например, настоящим кошмаром была процедура подготовки самолета-истребителя. Командир экипажа должен был осмотреть самолет и обратиться в центральное подразделение техобслуживания. Специалист этого подразделения звонил в электротехнические мастерские, откуда в ангар присылали электриков. Если возникала потребность в каком-то еще специалисте (как чаще всего и было), эта процедура повторялась снова и снова, из-за чего срывались графики полетов. Младшие командиры постоянно отвлекались на бесчисленные рутинные телефонные звонки, в результате чего опытные сержанты редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Но проблема заключалась не только во временных затратах, качество ремонта также было очень низким.

Первым делом генерал Крич провел реорганизацию Тактического авиакомандования ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий из 24 самолетов. В ремонтную бригаду каждой эскадрильи были введены специалисты из разных служб технического обслуживания, которые работали только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, теперь они подчинялись прежде всего командованию части и только потом – руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Сначала старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя пониженными в должности, ведь если до реорганизации у них в подчинении было не меньше шестидесяти человек, то после осталось двадцать. Но скоро эскадрильи начали проявлять индивидуальность. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, который не пользовался особым уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и повышала личную заинтересованность в поддержке самолетов своей эскадрильи на должном уровне.

Генерал Крич сделал такой вывод: «При централизованной системе мы были совершенно неповоротливы. У нас отлично получалось бездействовать». Результаты реорганизации подтвердили правоту Крича. Когда генерал в 1984 году покидал свой пост, 85 % самолетов были признаны годными к выполнению боевых задач (по сравнению с 50 % в 1978 году). В военное время Тактическое авиакомандование ВВС смогло бы осуществлять по 6000 вылетов в сутки (сравните с 3000 в 1978 году). Частота аварий уменьшилась более чем втрое, причем практически прекратились аварии в результате плохого техобслуживания.

Источник. Joy Finegan, «Four Star Management», Inc., January 1987, p. 42–51.

Вопросы

1. Новая структура техобслуживания – это больше механистическая или адаптивная структура?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?

3. Обсудите децентрализацию Тактического авиакомандования ВВС с точки зрения конкретных преимуществ централизации и децентрализации, описанных в этой главе.

Глава 13. Мотивация

Введение

Менеджеры всегда признавали, что их задача – побуждать людей выполнять работу в организации, но почти всегда считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Из этой главы вы узнаете, почему такой способ мотивации действительно, как правило, бывает успешным, хотя по сути это неверно. Но мы все же рассчитываем развеять устойчивое заблуждение, что деньги обязательно побуждают человека работать лучше, а также заложить основы понимания современных взглядов на мотивацию. Основная часть главы посвящена теориям мотивации, разработанным за последние тридцать лет. Вы узнаете, что истинным мотивам, побуждающим людей полностью отдаваться работе, трудно дать определение. Однако, изучив современные модели мотивации, менеджер может серьезно расширить свои возможности в привлечении современного образованного и состоятельного работника к выполнению задач, необходимых для достижения целей организации. Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Значение и эволюция мотивации

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом.

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

Ранние идеи мотивации

Хотя сегодня все понимают, что базовые предпосылки ранних теорий мотивации были неверны, их все равно следует знать. Менеджеры прошлого в своей массе неправильно оценивали, что движет людьми, но их приемы и методики в их ситуациях зачастую были весьма эффективны. И поскольку эти приемы применялись на протяжении нескольких веков в отличие от современных теорий, существующих пару десятилетий, первоначальные концепции мотивации пустили глубокие корни в нашей культуре, и многие менеджеры, особенно не прошедшие специальной подготовки, испытывают их сильное влияние. Вполне вероятно, что вы встретитесь с этими явлениями на работе.

Более того, вы и сами можете поддаться соблазну этих простых и прагматичных концепций, но, вернее всего, это будет ошибкой. Современные подчиненные, как правило, – образованные и материально обеспеченные, и мотивы, ими движущие, намного сложнее; для их успешного применения необходимо разобраться в природе мотивации. И наконец, что не менее важно, мы надеемся, что небольшой экскурс в историю поможет вам лучше понять, что эффективность мотивации, как любой другой управленческой функции, зависит от конкретной ситуации.