» » » » Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства


Авторские права

Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Здесь можно купить и скачать "Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «Весь»3b5142ba-4ef8-11e4-b715-002590591ed2, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства
Рейтинг:
Название:
Школа лидерства. Техники эффективного руководства
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-9573-2719-6
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Школа лидерства. Техники эффективного руководства"

Описание и краткое содержание "Школа лидерства. Техники эффективного руководства" читать бесплатно онлайн.



«Босс всегда прав» – не таким принципом должен руководствоваться начальник, если он заинтересован в блестящем будущем компании. От руководителя зависит многое: не разбегутся ли сотрудники, сумеет ли фирма выиграть в конкурентной борьбе, увеличатся ли доходы. Какими же навыками нужно обладать руководителю, чтобы его компания процветала? Какие боссы нужны действительно талантливым сотрудникам?

В своей книге Саймон Купер – директор «со стажем», возглавлявший множество крупных компаний, – рассказывает, в чем секрет успешных управленцев: они сфокусированы не столько на результате, сколько на сотрудниках. Он убежден, что обычный начальник никогда не сделает свою компанию всемирно известной в своей нише и образцом для подражания, – это под силу только настоящим лидерам. В своей книге Саймон Купер приводит созданную им программу лидерства. Она состоит из 10 шагов: выбор стиля руководства, навыки рекрутинга и коучинга, формула «лидерского» общения с коллективом, мотивация, модели расстановки приоритетов и т. д.

Берите, практикуйте, внедряйте – и вы вскоре обретете славу безупречного руководителя.

Ранее книга выходила под названием «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители»






Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому стилю руководства)

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела или ремесла, они обычно рассматриваются как обладающие частичной компетенцией, и в этот момент они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от ответственного инструктора. Для некоторых задач и навыков вполне достаточно оставаться на 2-м уровне в течение нескольких месяцев, тогда как для других задач необходимо пройти этот уровень за несколько дней.

Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.

Цель, к которой вы стремитесь, когда штатные сотрудники находятся на данном уровне возможностей, – стабильность. Это главное различие между уровнем 2 и уровнем 3. Хорошим примером этого может быть обучение вождению. После нескольких уроков начинающие водители находятся на 2-м уровне, которому соответствует умение решать отдельные задачи, входящие в общий курс вождения, такие как: старт, задний ход, парковка, рулевое управление и так далее. Обучающиеся большинство задач будут выполнять правильно, но только когда они стабильно будут демонстрировать хорошее выполнение всех необходимых действий (что соответствует уровню 3), они будут готовы сдавать экзамен.

Ключевое решение: у них есть талант?

Имеется другой проблемный момент, который вы должны учесть на данном уровне компетенции и который сам по себе позволяет руководителю принять решение. Именно сейчас вы имеете возможность определить (в согласовании со штатным сотрудником и человеком, которого вы уполномочили проводить инструктаж), обладает ли ваш подчиненный талантом и предрасположенностью, чтобы перейти на следующий уровень.

Это важно, но часто проходит мимо нашего внимания. Простая правда жизни состоит в том, что мы не можем быть хороши во всем и иногда узнаем об этом, стараясь подогнать круглый гвоздь под квадратное отверстие. Если выполнение какой-либо задачи или наличие какого-либо навыка является принципиальным для должностных обязанностей человека, придется либо признать, что вы допустили кадровую ошибку, и расторгнуть трудовые отношения, либо, если сотрудник старательный, подумать о переводе его на другую должность в другой отдел. Если же данная задача не имеет принципиального значения, вы можете скорректировать должностную инструкцию и перепоручить часть работы другому сотруднику.

Что вы никогда не должны делать, так это игнорировать проблемный момент, когда столкнетесь с нехваткой таланта, и настаивать на его развитии. Вы не только потратите свое время и, вероятней всего, деморализуете сотрудника, но это также приведет к гораздо большим проблемам в дальнейшем.

Великолепные действия

Наверняка вы найдете в своей команде или организации примеры того, как недостаток в способностях, необходимых для выполнения какой-либо задачи или работы, просто замалчивался. Какие проблемы это влекло за собой?

Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль руководства)

Если человек обладает ярко выраженным талантом, нужным для выполнения определенной задачи, практика курирования в сочетании с конструктивным анализом проделанной работы очень скоро принесет свои плоды в виде широко компетентного сотрудника. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться при поддержке всего окружения. Их работа может обсуждаться не так часто, как это было на 2-м уровне, и когда они столкнутся с проблемой или нестандартной ситуацией, вам следует подтолкнуть их к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке.

В зависимости от типа работы возможно и такое, что штатный сотрудник остается на 3-м уровне на слишком длинный срок – нередко даже на несколько месяцев. Практика, опыт и ситуации, в которых можно повысить свою квалификацию, не приобретаются быстро.

Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному стилю руководства)

Настоящую компетенцию можно определить как способность выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя. Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, вы передадите ему полномочия. Это не означает, что такой работник теперь не может рассчитывать на поддержку. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, вы должны просто контролировать исполнение работы, чтобы подтвердить соответствие результата уровню компетенции.

Последний пункт особенно важен. От штатных сотрудников ожидается, что качество их труда будет соответствовать уровню их компетенции. Если результаты будут ниже того уровня компетенции, который вам известен, вы должны расценивать это как проблему неэффективности. Мы рассмотрим эту ситуацию в деталях в главе 4.

Компетентностная модель руководства представляет простую и убедительную систему координат, в которую вписываются многие управленческие принципы и техники, которые мы рассмотрим в этой книге. Я буду ссылаться на эту модель на протяжении всего дальнейшего повествования.

Матрица компетенции

Есть продолжение данной модели (на него я также буду регулярно ссылаться в этой книге) – матрица компетенции, – которая поможет вам рассмотреть нужды вашей команды в целом, а не по отдельности, как нужды штатных сотрудников. Эта матрица показана в следующей таблице.

На этом примере я показал рабочую команду из 6 человек и абстрактно представил, в каких областях они компетентны (в самых профессиональных командах выделяется 20–30 областей компетенции). Цифры в матрице соответствуют 1–4 уровням компетентностной модели руководства.

Какую информацию можно почерпнуть из простого анализа компетенции штатных сотрудников и как вы можете использовать ее, чтобы добиться эффективности труда и повышения прибыли?

Великолепные действия

Прежде чем продолжить чтение, возьмите небольшой тайм-аут, чтобы проанализировать модель матрицы компетенции и кратко набросать ключевые моменты, относящиеся к характеристике нашей вымышленной команды. Подумайте, как эта информация может быть использована на практике, если бы вы были руководителем этой команды.

Изложу свои мысли.

Умение делать презентации

В этой команде есть два высококомпетентных сотрудника, умеющих делать презентации, и еще один владеет этим навыком на посредственном уровне. Несмотря на то, что другие члены команды могут нуждаться в освоении этим умением, оно не является обязательным навыком, на котором должна концентрироваться вся команда. Сью может обеспечить поддержку Петре, если она столкнется с какой-либо проблемой с презентацией.

Умение вести переговоры

В команде есть один сотрудник, умеющий на самом высоком уровне проводить переговоры, и двое, которые более или менее компетентны в данной области. Несмотря на то что этот навык может считаться обязательным условием личностного развития трех остальных сотрудников, он не является необходимым условием развития всей команды в целом, если рассматривать ее в перспективе. Проблема может быть только в том, окажется ли Дэйв достаточно хорошим инструктором (у него 2-й уровень), чтобы помочь Джейн или Петре, если они столкнутся с какой-либо проблемой в ведении переговоров?

Навыки подготовки расчетных документов

В этой команде есть четыре человека, которые разбираются в данном вопросе. Однако кто обеспечит им поддержку, если они столкнутся с более сложной проблемой? Руководителю этой команды нужно будет обеспечить возможность получения необходимой помощи извне.

Навыки в оперативной полиграфии

Это главный вопрос, вызывающий беспокойство. Только Джон обладает необходимыми навыками в данной области, и ни один из остальных членов команды не владеет этим знанием даже на посредственном уровне. Это означает, что команда имеет одно слабое место. Значит, если Джон уйдет из команды или будет отсутствовать значительное время, команда будет испытывать затруднения в области задач, решение которых требует владения навыками оперативной полиграфии. Помочь Джейн и Полу улучшить их познания в данной области – первоочередная задача для этой команды. Однако, по-видимому, Джон никогда прежде не обучал кого-либо до сих пор, и руководитель должен найти другой путь предоставить Джейн и Полу возможность попрактиковаться под надзором специалиста в данной области.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Школа лидерства. Техники эффективного руководства"

Книги похожие на "Школа лидерства. Техники эффективного руководства" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Саймон Купер

Саймон Купер - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства"

Отзывы читателей о книге "Школа лидерства. Техники эффективного руководства", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.